设计院的项目经理和设总的区别「工程总承包项目经理」

时间：2022-11-25 13:29:34来源：搜狐

今天带来设计院的项目经理和设总的区别「工程总承包项目经理」，关于设计院的项目经理和设总的区别「工程总承包项目经理」很多人还不知道，现在让我们一起来看看吧！

随着电力行业的发展以及国家“一带一路”倡议的推进，电源建设项目特别是海外电源建设项目，越来越多地采用EPC模式。近年来，国内各大电力设计单位也积极转型谋发展，以设计为龙头，纷纷参与到总承包建设中来。由于设计单位之前一直从事的是DBB模式下的设计工作，现在转型做EPC总承包，在EPC项目和纯设计项目的设计管理工作的异同点、工作重点、工作思路上必然存在一些认识差异，在实际工作中很容易在EPC项目的设计管理中套用设计项目的管理方法，导致工作不能顺利、有效开展，影响项目执行。本文将全面对比研究设计项目管理与EPC项目的设计管理的特点，归纳出它们的异同点，并针对各自特点给出相对应的管理建议。

设计项目管理和EPC项目设计管理的定义

设计项目是指将各类社会资源整合起来以图有效地实现一个或几个预定设计目标的过程性设计活动。设计项目管理是指由设计项目管理者将所有临时性的设计团队、随机性的设计资源整合在一起，在既定时间内为实现共同的设计目标而完成规定性设计任务和设计步骤的管理活动与管理过程。既定时间、共同的设计目标、规定性设计任务和设计步骤，是设计项目管理的三大要素。

EPC项目是我国目前推行的总承包模式中最主要的一种。在EPC模式中，Engineering不仅包括具体的设计工作，而且还包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作。EPC项目的设计管理针对的不仅是Engineering部分的相关管理工作，而且贯穿于项目始终。

设计项目与EPC项目的关系

根据上述定义及PMBOK指南可知，一个EPC项目包含了设计、采购、施工、调试等工作，而设计工作则包括了一个或多个具体的设计项目。

本文以越南永新燃煤电厂一期BOT项目的总承包单位组织架构（图1）为例，项目由广东省电力设计研究院有限公司（以下简称“广东院”）和广东火电工程有限公司（以下简称“广东火电”）共同组成的EPC联合体承担。双方形成EPC项目部，其中，项目总体设计部分工作由广东院完成，现场安装施工部分工作由广东火电完成。广东院与EPC项目部签订设计分包合同，作为设计分包商之一参与到项目中，日常工作受EPC项目部下属的设计管理部领导和协调。广东院设计团队签署的设计合同就是一个纯粹的设计项目；广东院设计团队与航道院签署的码头设计合同，也是一个设计项目，相当于一个设计子项目。所以，于EPC项目而言，设计项目本身可以构成一个完整的项目，同时也是EPC项目中的一个子项目。

设计项目管理与EPC项目设计管理的

不同点

通过上述分析可知，无论是设计项目还是EPC项目中设计部分的工作都具有明显的项目特点，即普遍性、临时性、独特性、成果导向性、渐进明细性。所以，它们的管理工作遵循PMBOK指南中的五大管理过程组和十大管理内容，管理方法原则上是相通的。设计项目管理是EPC项设计管理的组成部分之一，只是因为具体的项目范围不一样，使得其在各个方面具有明显差异。

1-管理范围

设计项目管理范围，在时间维度上包括初可研、可研、初步设计、施工图设计、现场服务、竣工图设计、设计回访等阶段；在空间维度上，一个设计项目会通过合同、函件等形式将工作界面、接口信息等界定清晰。

采用EPC模式时，在时间维度上EPC项目的设计管理从项目前期策划、方案拟定开始，一直到项目竣工结算，时间跨度远大于设计项目管理；在空间维度上，EPC项目的设计管理包含了一切设计活动、设计行为、设计模式的研究和操作范围，其涉及的范围更广、相关方更多、工作内容更复杂多样。

2-管理目标

在传统的DBB模式下，设计单位的目标就是按照设计合同保质保量按时提交设计成品即可。设计管理是EPC项目管理的一个重要组成部分，其目标是与EPC项目的整体目标高度一致的，是要参与到EPC项目的全过程中，与施工、设备采购、安装调试等其他工作一起协调配合，进行动态管理，实现整个项目的总体目标。

3-管理内容

设计项目管理是对具体的设计工作进行管理，其重点和核心是设计单位的内部管理，如质量、进度、成本、内部接口管理等；其外部管理主要涉及合同管理、对外接口管理、设计成品的阶段性审查、报建报批工作、施工阶段配合等。

EPC项目的设计管理工作在整个项目建设中处于中枢地位，是各个环节的纽带。本文结合越南永新一期EPC项目的实际工作，总结归纳出设计管理的相关工作：消化EPC合同；配合完成各阶段各种项目技术文件的报批；与业主进行设计方案的沟通、确认，履行EPC合同；管理协调各设计分包商，主要包括技术方案、设计质量、设计进度、成本控制等；针对合同规定的设计分界、接口信息等进行接口管理协调，以及各设计单位间的技术冲突管理；设计资源的管理；协调设计接口信息；配合现场施工、调试、消缺等，完成技术支持工作；与设计监理沟通，协助设计分包商完成设计成品的批准。

4-设计优化的驱动力

设计项目的优化设计往往集中在设计投标阶段，其直接目的是为了获得设计合同。设计合同一旦签订之后，设计单位的设计优化动力就不足了，一是能够想到的设计优化已经在投标阶段提出；二是“设计终身负责制”，设计人员不会因为业主的利益去挑战或突破现有的标准规程规范；三是设计优化后的利益成果无法分享。

大型EPC建设项目在合同范围内的合理优化都是允许的，这也是总包方的利润来源之一。在EPC模式下，总包方会要求各设计单位充分挖掘设计潜能，避免发生设计与采购、施工、造价脱节矛盾的现象，得到一个优化设计方案，为项目争取最大的经济效益。

5-项目建设参与度

设计单位只负责完成设计合同规定范围内的工作，同时会根据其经验在设计过程中考虑一些采购、施工因素。由于设计、施工、采购、调试等项目过程都是平行分包，各分包商之间的交流沟通有限，不管如何加强设计项目管理，因其结构性的原因，势必会造成各个环节之间的不连贯。

EPC项目的设计管理是全流程管理，不仅包括对设计单位的管理，还包括对设备供应商、施工单位、业主、政府职能部门等多个相关方的管理。对于同一个EPC项目，其参与的深度、协调的难度，是设计项目管理所无法比拟的。

6-承担风险能力

在传统DBB模式下，设计单位与项目业主签订设计合同。由于设计合同金额较EPC合同金额小得多，所以风险比总包方或业主方要小得多。

EPC项目在执行过程中，设计分包商范围内的设计问题一般由现场技术服务人员进行处理。但有时遇到需要紧急处理的问题，需要设计管理团队迅速做出技术方案决策。另外，还会出现不在设计分包商服务范围内的问题，此时设计管理团队要发挥其技术支持的作用，同时承担相应的技术风险。

改进措施及建议

1-设计项目管理的建议

一是加强与施工、设备、调试、运维等其他环节的交流配合。国内电力设计行业的专业分工较细，在项目执行中，由于缺乏统筹配合，经常出现返工或设计变更。在平时的工作中需要注意了解和积累相关知识或信息，形成专业的知识数据库。另外，创造条件让施工、采购、调试、运维等环节的专业人员提前介入设计环节，从他们的角度提出设计意见。

二是加强设计单位内部专业间的技术方案配合。在工程实施过程中，经常出现专业间配合不到位、分工不明确等问题，建议及时总结并升级设计程序文件，让设计有标准可依，避免问题再次发生。

2-对EPC项目设计管理的建议

在EPC项目中，大家都能够清晰认识到设计的重要性，但体现其重要性的配套措施却没有跟上，仅寄希望于设计单位或设计人员提高自身思想认识，效果不好。所以需要建立相关配套措施，来适应EPC项目中以设计为龙头的地位。

（1）加强组织策划

在项目前期，要全面系统地评估设计管理工作量，然后做工作结构分解和资源需求分解，同时做好风险管理。对于设计管理工作，需分清哪些属于设计承包商范围，要明确写入设计分包合同；哪些是需要EPC自己的设计管理团队完成的，需要什么样的专业技能水平，然后招募相应的团队成员。

（2）加强变更控制和重大难点问题决策

成立由主要项目相关方组建的变更控制委员会，负责审查某些重大变更请求，批准或否决这些变更请求。对于会影响项目目标基准的变更，必须经过变更控制委员会的批准才能付诸实施。对于其他普通变更问题，严格按照公司的项目行政授权程序执行。

（3）建立对设计承包商的考核评价指标体系

对于设计分包商的考核，不能局限于设计过程，还应包括设计单位对后期施工的配合及业主方的其他需要等。对于设计承包商的考核，需建立清晰明确的考核评价指标体系，表1为针对设计分包商提出的评价指标，可以用作实际工作中的参考或指导。

（4）建立激励机制

清晰责权利、建立激励机制，提高设计分包主动优化设计和参与项目设计管理工作的积极性。改变过去设计分包商仅仅获得直接设计费的模式，通过设计优化分成模式，与设计分包商达成利益共同体，补齐设计执行能力的短板，提高设计分包商的积极性、主动性，优化方案的自觉性，真正发挥设计的龙头引领作用，通过价值工程的方法为项目增值。

对于EPC项目而言，设计项目本身可以构成一个完整的项目，同时也是EPC项目中的一个子项目。设计项目管理和EPC项目设计管理的管理方法原理上是相同的，但是二者在管理范围、管理目标、管理内容、项目建设参与度、风险承担等方面具有明显差异。结合二者的差异，在项目执行中要区别对待，实行差异化管理。设计项目管理中要加强协调配合，既包括与施工、设备、调试、运维等其他环节的交流配合，也包括设计单位内部专业间的配合等。EPC项目设计管理需要建立相关配套措施，来适应EPC项目中设计为龙头的地位。项目执行中要加强变更控制和重大难点问题决策，对设计承包商要有完善的考核评价。通过考核和激励双重机制，提高设计分包方主动优化设计和参与项目设计管理工作的积极性。