财务核决权限「财务内控制度包括哪些」

今天带来财务核决权限「财务内控制度包括哪些」，关于财务核决权限「财务内控制度包括哪些」很多人还不知道，现在让我们一起来看看吧！

文 | 企业数字化经营管理

企业最根本的财务目标是净资产利润率。

衍生出两个重要的方向是资产利润率和财务杠杆。

影响最终目标的财务三支柱是收入利润率、经营管理效率和财务杠杆。

业财融合需要在经营管理上从四个方面入手：员工 流程 客户 财务。

打穿组织壁垒，实现业财融合，可以融合制度和表单，将各类流程集成为系统，实现各类功能。

定策略、建组织、布人力和置系统，需要在顶层开展设计，并根据内外环境变化和战略调整而动态优化。

我们总是会说一个近乎人人皆知的管理常识“权责利对等”。

权力、责任、利益是管理过程中管理者实施管理的“三要素”，缺一不可。

这似乎是大家都懂的道理，但在实际的企业经营管理中，三者不匹配的情况比比皆是。

而大家还视若无睹。

权责利都不对等，还何谈能够有一个合理的授权核决机制呢？

01

员工为什么执行力差？

责任、权利和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。

缺乏责任，公司就会产生腐败，进而衰退；缺乏权利，管理者的执行就变成废纸；缺乏利益，员工就会积极性下降，消极怠工。

只有管理者把“责、权、利”的平台搭建好，员工才能“八仙过海，各显神通”。

经常有老板抱怨员工不为公司着想，跟自己不是一条心。公司执行力不佳时，老板总是对员工分析来分析去，琢磨到底是能力问题，还是态度问题。

却从来没有想想，自己是怎么搭建权责利统一平台的。

台子没有搭好，谁来演，都演不好。

在知乎上，有这样一个案例：

Q企业营销中心为了赶在年底前发起最后一次促销战役，市场部所有干部都加班至深夜。

第二天一早，满脸倦意的营销总监来到办公室，将彻夜修改、最终定稿的促销方案交与内勤小李，吩咐她马上通过公司网站向全国渠道公布，同时发短信提醒各代理商立刻上网下载。

由于全天都有重要会议，营销总监到下班时才想起询问此事执行得如何。

结果，他被告知由于公司发送短信的公用手机欠费，目前无法通知代理商上网。活动方案放到了网上，渠道、终端却不知情，营销总监大为光火。

这么多人加班一晚争取来的宝贵时间，竟然被一名内勤人员的懒惰轻易浪费掉了。

促销晚一天，公司要损失几十万，谁能担待得起？

此时的小李却满腹委屈，提出两点理由：

1.按照财务流程缴手机费，请款、审批、报销等环节，都要等总监签字才可以办，领导去开会了，耽误了能怪我吗？

2.外出缴费这样的公事需要行政部派车，但必须登记排队，自己等了一 天也没排到，这也不是我的问题呀！

小李越是解释，营销总监就越是恨得牙根疼。

企业给你们开工资是让你吃闲饭的吗？！实在不行，自己掏钱先垫上，打个车就办了，这还需要领导吩咐吗！工作总是不推不动，上司这边已是火烧眉毛了，下属怎么就敢在一旁隔岸观火呢？

权小利小是执行力不佳的主要原因，权小导致“这件事我不可能做好”，利小导致“这件事做好了对我也没用”。

在这两种因素的共同作用下，消极怠工就成了多数人的最优选择。

很多中小民营企业，始终秉持“一支笔”原则，事必躬亲，下属往往没有什么授权。

这导致的结果是下属事事请示，事事汇报，不想做任何决定和承担任何责任。下属的能力不断退化，责任心也在消磨。

利，解决的是员工的意愿问题；权，是锻炼员工的能力。

有多大的权利，就要承担多大的责任。

一个好的公司，一套好的管理制度，一位优秀的管理者，一定不是不让弱者占强者的便宜，而是责权利对等。

02

典型的权责利不对等的授权签核

根据公司规模、常规和非常规的工作，我曾经为中小企业的子公司设计过这样的授权机制：

日常人工费用支出审批：人资申请—财务复核—总经理审批。未明确标准的商业保险缴纳及其他非日常性人工费用支出、未纳入年度利润分配方案的年度奖金或临时发放的奖金审批审批：人资申请—财务复核—总经理审核—上级领导审批。日常行政性支出（物业、水电、办公、劳保等）审批：主办申请—财务复核—分管副总经理审批。资产购置、厂区大修等非常规支出审批：主管申请—总经理审核—上级领导审批。采购及销售合同审批：主办申请—财务复核—总经理审批。（复杂一点的，可以根据定价表和折扣政策分级授权）采购合同付款审批：主办申请—财务复核—分管副总经理审批。业务支出（差旅、招待等）审批：主办申请—财务复核—分管副总经理审批。年度预算审批：财务申请—总经理审核—上级领导审批。借款、担保等审批：财务申请—总经理审核—上级领导审批。

大体的一个原则是对应不同责任主体的责任，给与相应的对等的授权核决权限，职务、职责和职权相对应。

对于一个独立经营的子公司，这样的一个授权，基本上是与日常的经营管理业绩相关的事项，授权公司总经理负责；非常规的投资、外投外借担保等、非常规的职工薪酬等，收归上级管理。

按理说这样的设计是没有问题的，经过周边部门和总经理的讨论，制度也正式下发了。

后来上级公司的总经理把所有的审批权限都收了上去，理由是担心很多事情自己不知道，对业务缺乏了解，不好管理下级公司。

我就特别纳闷。

要是想了解业务，最多是销售和采购特定类型的审批集中一下，水电费等日常支出，用得着跨越两级公司去审批吗？

世界500强的企业，好像都有一个说法：作为高管，你的时间不属于你自己，在任何非核心工作上投入过多时间，都是对公司的不负责任，都是成本的损失。

典型的一个说法是，到了一定级别的高管，没有权利不选择商务舱，因为你的单位时间太贵。

在授权核决权限上，有各种权责利不对等的现象，不但会导致管理出现问题，也是对企业资源的绝大浪费。

权小利小，最后必然人人不负责任，人人推卸责任，所有的事情都会堆到揽权的人面前。

像上面这个案例，这个子公司的所有日常经营到底由谁承担责任？

最终取得的绩效，是子公司总经理的，还是上级公司领导的？

子公司经理的权利小于责任，日常工作也很难有效开展，最终的绩效也难说的清楚到底是谁做出来的。

绩效政策，也就相应的变成了一纸空文。

没有激励，又没有权利，子公司总经理的位置，又有谁愿意去坐呢。

03

结束语

授权核决机制的设计，必须充分考虑权责利匹配。

授权核决机制，是一个企业管理理念和文化的体现。

看一个企业的授权核决机制，就能从侧面洞察一个企业的基因和经营管理的效率。

一个人的一支笔，还有流程中一堆人签字，都不是一个好的公司应该有的授权核决机制。

一个好的授权核决机制，一定是充分考虑权责利匹配，充分考虑效率和成本，充分考虑管控重点，充分考虑组织敏捷和弹性。

另外，授权核决机制是与其他的管理手段相配合的，例如预算，费用管控预算总额控制；例如报表，相关数据和信息及分析，通过报表呈现。等等。

希望通过审批控制一切的做法，只能带来一个结果：企业一人堂，没有团队。

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