国家电投JYKJ「绩效评价与战略的关系」

今天带来国家电投JYKJ「绩效评价与战略的关系」，关于国家电投JYKJ「绩效评价与战略的关系」很多人还不知道，现在让我们一起来看看吧！

文：王式华

来源：玩转绩效魔方

国家电投：2035 一流战略

国家电力投资集团有限公司（简称：国家电投），是我国五大发电集团之一，是同时拥有水、火、核、风、光、气、生物等全部发电类型的综合能源集团，也是全球最大的光伏发电企业。

为响应党的十九大提出的，培育具有全球竞争力的世界一流企业，2018年12月，国家电投正式提出了“2035 一流战略”，即2020年成为国内领先的清洁能源企业，2025年成为有一定国际影响力的清洁能源企业，2035年基本建成具有全球竞争力的世界一流清洁能源企业。

战略目标明确之后，落地实施成为关键，国家电投开始着手解决制约战略落地的体制、机制等问题。大型央企的战略实施比较复杂，一方面业务众多，组织架构庞大，“大象跳舞”显然不会那么灵活；另一方面战略落地要依靠系统的管理体系支撑，而不能只是管理理念和简单的管理工具。

基于以上考虑，国家电投开始着手构建系统的战略落地管理体系来保障战略目标的达成。

国家电投战略落地体系

为推动“2035 一流战略”的达成，国家电投构建了系统的“战略-规划-计划”（SPI）、“计划-预算-考核-激励”（JYKJ）、“双对标-双激励”（SDSJ）三大战略落地体系（图1）。分别从宏观、中观、微观三个层面形成逻辑严密的框架结构，层层推进，由远及近共同发力，推进战略落地与达成。

图1：国家电投战略落地三大体系

“战略-规划-计划”（SPI）体系是企业发展的顶层设计，根据外部环境以及行业发展趋势，在“碳达峰”与“碳中和”国家能源战略加持下，清洁能源成为电力行业发展的必然，基于环境与行业趋势明确企业长期发展方向，明确长期战略目标。在长期战略目标指导下，制定3年发展规划，对企业关键要素进行有效配置，再将规划具体分解到年度经营计划。

“计划-预算-考核-激励”（JYKJ）体系是推动战略落地与战略目标达成的重要载体与平台。

为进一步激发厂站一线企业的主动性与积极性，国家电投在微观层面建立了“双对标-双激励”（SDSJ）体系，通过引入对标工具，围绕量、价、本等核心价值管理要素，确定具有行业代表性的产业关键指标。按照“双对标”原则，对标自己，设置关键指标登高目标；对标同行，与发电集团以及国内、国际一流企业进行比较。为鼓励企业“进位赶超”，国家电投在JYJK经营业绩考核激励之外，设置SDSJ专项奖励，根据产业指标排名提升程度兑现奖励，实现“双激励”。

基于战略的JYKJ管理体系

基于战略视角，JYKJ是战略落地的中观平台。向上承接组织战略SPI体系，将宏观的战略目标落实到厂站一线企业日常的经营管理活动中，让企业的管理活动具备战略导向；向下通过计划和预算做好资源的配置安排，通过制定考核规则、设计考核指标，充分发挥考核的“指挥棒”作用，同时通过各种激励手段与工具，促进集团各组织单位的活力以及各级员工的动力，共同指向战略目标的达成。

JYKJ以年度计划落实战略规划，以全面预算保障计划实施，以绩效考核引导结果达成，以激励激发各组织单元与员工的积极性，构成了完整的管理闭环。（图2）

图2：国家电投基于战略的JYKJ体系

计划（J）。在JYKJ管理体系中，计划统筹协调经营发展目标和各项业务的全面计划管理互动。内容包括年度目标、重点任务、指标计划以及业务计划四个层次。年度目标是起点，承接企业规划；重点任务和指标计划分解落实年度目标，为年度目标实现提供强有力保障；业务计划通过具体工作安排和规范，支撑并推进重点任务和指标计划落地。

预算（Y）。全面预算管理在JYKJ体系指导下，对经营活动实施全过程、全方位、全员参与，是对各类经济资源和经营行为进行合理预计、财务控制和监督，包括预算编制、审批、执行、调整和考核评价监督等管理过程。

考核（K）。JYKJ考核分为任期考核和年度考核，分别以三年和一年为考核周期，以签订经营业绩责任书的方式确定。国家电投的考核有如下几个特点：

1.紧扣战略导向。考核紧紧跟随战略布置，以年度目标和重点任务为核心。年度目标是企业年度业务、财务及风险控制的总体目标要求，包括业务目标（期末装机规模、发电量等）、财务目标（归母净利润、净资产收益率等）和风险控制目标（资产负债率、安全事故控制等；重点任务是国家电投的管理特色，是为促进战略规划落地，对企业重要领域和关键环节所做出的的重点行动安排。而重点任务考核选取具有挑战性和前瞻性，能对企业有重大的、全局性、前瞻性影响的任务，以项目管理方式进行考核。

2.注重分类考核。根据各企业功能定位、行业特点和发展阶段，差异化设置考核指标及考核权重。对初创期企业，主要考核重点任务；对发展期企业，经营效益和重点任务考核并重；对成熟期企业，主要考核经营效益。同时，结合企业资产规模、盈利能力以及目标值高低，对主要指标实施分级分档。

3.突出创新驱动。“你想要什么，就考核什么”，考核导向非常重要，能源行业需要强创新驱动，鼓励企业科技投入及科技成果产出，在经营效益计算、考核系数设置、科技奖励加分三个方面予以正向引导，激励企业持续培育科技创新能力。如在考核中设置重大科技创新成果加分项，对推动完成国家重大专项任务、核心技术攻关取得突出成绩，荣获国家科技进步奖等，根据科研成果给予不同程度的加分。

激励（J）。国有企业的激励多年以来一直是令人头疼的问题。由于限制较多，导致激励性不足。JYKJ体系中，管理要靠激励（J）做闭环，也是各级组织和员工最关注的部分。为真正做实激励，充分发挥激励效果，国家电投创新激励政策研究组织形式，不断丰富激励工具，完善激励手段，提升绩效效果。

国家电投结合企业实际情况，从薪酬激励、能力开发、职业发展等角度出发不断研究和丰富激励工具。其中，中长期激励的实施难度大、关注程度高、影响面广，国家电投的中长期激励工具主要有国有科技型企业股权和分红激励、国有控股混合所有制企业员工持股、国有控股上市公司股权激励、跟投等多种激励方式。

我们学到了什么？

通过国家电投JYKJ管理体系的解析，在如下三个方面可以给我们比较大的启发：

1.顶层设计是根本

战略落地是复杂的企业命题。在长期战略目标明确的同时，要考虑战略落地实施的体系支撑。体系是一个系统，牵涉到组织上上下下，没有顶层设计，或者顶层设计不好，战略落地就是空中楼阁，看个热闹而已。

顶层设计是一把手工程。“2035 一流战略”正式发布后，在董事长钱智民的总体设计与推动指导下，国家电投开始JYKJ体系的建设工作。

JYKJ上承战略规划SPI体系，下接企业运营SDSJ体系，构成了“宏观-中观-微观”三层环环相扣的管理体系，每个体系又自成闭环系统，逻辑严密，可操作性强，对国家电投战略落地与实施提供了完善的理论指导与操作指南。

2.灵活实践是基础

有了顶层设计的指导，落地实践就可以根据企业特点进行灵活应变。企业管理最忌讳“一刀切”，盲目推行而不顾实际情况，遇得阻碍就武断认为顶层设计有问题，最后导致执行失利。

国家电投在JYKJ体系实践过程中，充分考虑到各级组织的行业特点以及发展阶段，在计划、考核以及激励等方面均做了灵活处理。

在目标计划阶段，根据不同企业进行年度目标与重点任务的设定，在目标值的设置上，突出高质量发展，采用“对标自身进步 对标优秀同行”的“双对标”模式，重点任务聚焦就谈公司经营、改革、发展、创新等重要领域的发力点、突破点、创新点和风险点；考核时，依据企业类型区分考核重点，并采用多元化的激励手段。

3.突破创新是关键

国有企业要在体制、机制以及市场化三方面做平衡。如何拿捏三者之间的关系，是讲究艺术性的。尤其在激励方面。

国有企业激励机制设计的原则是：坚持国有企业属性不变，无限接近市场化。所以需要不断摸索尝试以及突破创新。

国际电投在激励方面做出了有价值的创新。首先创新组织形式，聚焦战略重点领域组建激励政策研究小组，针对突出问题，提出薪酬激励方案，并指导薪酬激励政策落地实施；其次丰富激励工具，国家电投兼顾内在激励与外在激励，短期激励与中长期激励，货币激励与非货币激励，个人激励与团队激励，荣誉激励与职位晋升，正向激励与负向激励，通过组合式激励，发挥多种激励工具的综合作用。

战略与绩效达成的三大痛点：

1.有规划，无路径，战略能否实现不知道？

2.有目标，无分解，KPI能否支撑不清楚？

3.有执行，无激励，目标能否达成不明白？

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