航空工业机载系统上市公司「工业转型升级」

今天带来航空工业机载系统上市公司「工业转型升级」，关于航空工业机载系统上市公司「工业转型升级」很多人还不知道，现在让我们一起来看看吧！

2018年8月，“双百行动”号角吹响，以点带面、星火燎原的国企改革局面梯次展开。当年9月21日，中航机载系统有限公司（以下简称航空工业机载）成立，航空工业机载开始启航。

航空工业机载成立之时，共有55家成员单位，专业门类多，所属企业规模普遍不大。无论是军品业务，还是民品业务，面临的市场竞争都在不断加剧，企业发展压力不断加大。因此，对于入选“双百行动”，航空工业机载有着强烈的意愿。我们提出，必须站在国际航空机载产业链的高端，通过深化改革，破除“番号链”、重塑产业链，破除“官本位”、重塑事业心，破解“散小弱”、重塑竞争力，破除无序竞争、重塑同心圆，加快打造有核心竞争力的市场主体。

在从“散、小、弱”迈向“强、优、大”的嬗变之路上，航空工业机载形成了产业新格局，发展质量得到新提升，经营业绩逐年提高。近三年累计实现营业收入3411亿元，累计实现净利润125亿元。国有资本获利能力不断增强，2020年国有资本保值增值率109.47%。

深化改革从专业化整合开始

航空工业机载落实“双百行动”和国企改革三年行动的破题之作，是从实施专业化整合开始的。我们聚焦“专业化整合”这一机载改革发展的中心任务，解决企业的散、小、弱等历史遗留问题，通过深化改革以实现我国航空机载产业系统性再造和根本性变革。

我们首先是着眼长远，从核心能力培育的视角来思考、推进专业化整合工作。针对不同专业存在的具体问题，采用“专业领域牵头 基于供应链协同”、专业事业部等多种模式，实现专业化协同发展。

按照系统规律、产业规律和市场规律，航空工业机载在成立后不到一年的时间里，就先后组建了液压、燃油与环控系统，控制、导航与制导系统，座舱系统，悬挂发射，电力系统，防护救生空降空投，数据与传感等7个事业部。我们明确提出，要把事业部打造成为管理关系明确、业务流程清晰、内部协调高效、外部协同畅通、资源保障有力的责任主体。通过专业化整合，机载产业供应链管理水平和竞争能力得到明显提升。

航空工业机载建立了共性技术研究和协同创新业务平台，以技术能力提升为牵引，突破产业研发中先进的关键、共性技术，提升和完善综合设计、系统集成、试验验证、精益制造、适航保障、维修服务能力，构建了强核心、大协作、专业化、开放型的机载产业协同发展新模式。通过成立上海民机机载系统工程创新中心，基于适航和可靠性开展民机机载系统和设备的正向设计，利用上海的区位优势，加快培育民机机载系统集成商。

“一统一、五协同” 聚能成“链”

规模效益和协同效益是通过专业化整合来实现的，这是专业化整合这盘大棋的“棋眼”。航空工业机载专业化整合的做法，是按照高质量发展的总体目标，通过“一统一、五协同”，即统一规划，市场协同、研发协同、生产制造协同、服务保障协同、产业协同，聚能成“链”，形成协同竞争优势。

航空工业机载液压、燃油与环控系统事业部与直升机所签署协同研发框架协议

比如，液压燃油与环控系统事业部，按照事业部协同发展的战略需求，积极引入“集成产品开发体系”，从燃油系统、液压系统梳理出电磁阀类产品、单向活门类产品80余项，进行了产品输出和能力培育，由此形成了规模效益。

能力转移，不是简单的“一转了之”。事业部在做强内部核心的同时，充分发挥成员单位的制造资源互补优势、布局产业链，并从技术扶持、生产成熟度评价、单元复制、产线建设、资源对接等多方位支撑，实现技术与能力的同步输出。

座舱系统事业部以某军贸合作生产项目为依托，联合事业部各成员单位按照“成本降低，经验共享，资源优化”的目标推进生产业务协同。一批重点项目顺利启动，有效促进了生产协同机制的发展成熟。

基于事业部内各单位的比较优势，各事业部将分散在外的供应商逐步转移到事业部内，将制造能力转移给有比较优势的单位，不断提升配套数量和层级，构建稳定、高效、低成本的专业化制造能力，使供应链管理体系进一步优化，构建了良好的产业生态环境。

比如，控制、导航与制导系统事业部在事业部框架下构建符合发展战略的稳定、高效、低成本的协同制造生态系统，实现从产品加工到制造技术的转移。以“资源协同发展、建设专业能力、突出比较优势”为原则，明晰各单位专业能力，配置资源，重点扶持；加速技术输出，工艺交底，助力能力形成；构建人员交流机制，相互协作，共同提升。一方面通过数据收集和分析，明确各单位市场需求与产值状况、任务完成与能力负荷、主要产品和专业特色等；另一方面与各成员单位多轮沟通，商定各专业产品生产布局框架，共同形成了事业部内生产转移方案，提升了产业链、供应链的现代化水平。

控制、导航与制导系统事业部签订《外场服务保障合作框架协议》

专业化整合，必须形成“聚焦向外”的能力，这是商业逻辑的必然。凯天公司和太航公司在大气数据系统领域曾互为竞争对手，多次在项目竞标中同场竞技。在数据与传感事业部组织下，双方成立联合课题组，共同完成了由工信部主持的某大气数据产品项目建议书和任务书编制与上报工作。这次合作成功，为我国大气数据系统在科研领域深度发展奠定了坚实的基础，也为竞争单位之间协同发展提供了很好的合作共赢模式。

改革绩效考核体系是全面深化国有企业变革、破除体制机制弊端、创新驱动发展的重大举措，也是难点所在。

在控制、导航与制导系统事业部的指导下，航空工业宝成以问题为导向，刀刃向内革故鼎新，聚焦经济发展指标、型号科研项目、生产交付任务、成本费用管控、重大专项工作，创新实施了“1 5 X”基于业绩增长的绩效考核体系，构建了基于业绩增长的考核机制，运行三年来，有效激发了组织内生动力。截至2021年三季度末，营业收入增长34%，两金规模同比压降10%，利润总额同比改善110%。

随着各事业部的组建，专业化整合工作成效已初步显现。打破了“番号”的边界，建立了系统的架构，构建起了良好的产业生态环境；打破了“各自为政”的利益机制，建立了全局优化、系统发展、供应链整合的新格局。基于创造价值的导向，事业部积极开展全方位的协同工作，在多个方面产生了良好的协同效应，产生了“1 1>2”的效果。

做实事业部向系统供应商全面转型升级

加快推进事业部实体化运营，是航空工业机载推进国企改革三年行动中国有经济布局优化和结构调整的重要抓手。事业部实体化运营是航空工业机载承载任务的基础，是提升机载系统产业链现代化水平的关键环节。

在规划统领上，航空工业机载组织各事业部以“一统一、五协同”为重点，启动了事业部“十四五”规划工作，重点做实专业技术及产品等方面规划。

在管理创新上，面对复杂多变的发展环境，强化顶层设计，推进架构、模型、流程、IT、标准“五位一体”的机载产业AOS管理体系建设。

在协同创新上，强化创新中心建设，用技术储备拓展未来。基于事业部的使命和目标，整合事业部的创新资源，实现前端归集化发展，加速技术突破与领先。聚焦预先研究，利用内外部优质资源，实现快速创新。

在能力提升上，夯实研发基础，统一流程、工具和方法，确保建立统一的研发基础能力，为产品性能提升奠定坚实基础；强化研发管理，针对久攻不克和影响外场产品质量的技术问题，加强研发过程管理，提升产品整体质量，形成了统一的事业部研发体系。

在智力支持上，建立定期的技术帮扶例会机制，组织开展技术交流。针对用户关注的质量问题，组织专家开展专项攻关。在研型号的技术方案，实行由事业部把关评审，事业部对各单位的整个研发流程进行监督和评审。

在供应链调整上，将制造能力做实转移，从零件提升到部组件，持续推进事业部内供应链的调整与重构，完成制造体系构建并形成能力。

在保障模式上，建立事业部联合保障模式，实现对产品全生命周期的服务保障。围绕系统及部件产品建立联合保障团队，对服务保障的标准、专业、资源等进行统一规划，以快速、集约为原则，不断提升服务保障质量。

在交付方式上，集成交付中心作为航空工业机载面向主机的派出机构，统一承接主机交付需求和管理要求，通过任务下达与考核，高效组织事业部内各成员单位生产资源和供应链，实现对主机客户的准时齐套交付和优质服务保障，成为实物交付的“门店”，受理客户诉求、快速提供服务的“窗口”，疑似故障件的“社区医院”，倾听客户声音、感知客户变化的“传感器”。

2021年10月航空工业机载发布了《机载事业部实体化运营工作指引》，进一步规范了机载专业化整合，并充分授权，夯实事业部实体化运营资源基础。牵头单位积极承接事业部成员单位班子管理建议权下放，深度参与各成员单位班子民主测评等，并以牵头单位参与成员单位的经营业绩考核、军品业务管理，突出事业部管控的主体作用。根据“一统一、五协同”原则，各事业部加快做实步伐，从而形成了产业链、技术链、文化链的多维度融合。

未来，航空工业机载将以实现高质量发展为目标，围绕“双百行动”和国企改革三年行动，不断深化体制机制改革，聚力协同，以专业化整合为抓手，用系统化思维重新布局，全面提升机载系统装备研制能力，为成为一流机载系统供应商奠定坚实基础。