地产企业的薪酬激励模式包括「房地产员工激励政策和措施」

今天带来地产企业的薪酬激励模式包括「房地产员工激励政策和措施」，关于地产企业的薪酬激励模式包括「房地产员工激励政策和措施」很多人还不知道，现在让我们一起来看看吧！

房地产企业对员工的激励主要分为物质激励和非物质激励。我们主要对重点研究对象企业的物质激励模式进行了归类分析。（见下图）

激励方式分类分析

从归类的情况来看物质的激励按照时间性分为短期和长期激励；按照连续性的原则分为稳定和不稳定。

长期稳定的激励模式

以华润为例，从一般员工到副总一共有20个级别，最低G6,最高A1。

级别顺序为：

G6/G5/G4/G3/G2/G1/F4/F3/F2/F1/E2/E1/D2/D1/C2/C1/B2/B1/A2/A1，非销售人员的工资总额（工资＋津贴）和级别直接挂钩，其中每个月都有考核。在这里基本工资部分就属于一种长期而稳定的薪资激励，但是长期稳定的物质激励在程度上将会使激励效果不断弱化，长此以往激励的作用不再明显。这和薪资水平没有更多的关系，企业员工会产生“这本来就是我该得的”固定想法。同样当奖金（对超额劳动付出的回报）及企业长期福利政策成为一种固定模式进行发放，其激励作用和基本薪资没有根本的区别。无论是万科还是华润、万达都存在这样的长期稳定的激励模式。

长期不稳定的激励模式

以万达为例，楼宇售（租）奖金提取幅度如下表：

万达楼宇售（租）奖金提取幅度

按本规定所提取的售（租）楼奖金为专职营销人员个人奖。专职营销人员奖金直接与营销业绩挂钩，多劳多得，上不封顶，下不保底。

这里体现的销售奖金就是长期不稳定的物质激励模式，从激励效果来看长期而不稳定的激励效果是非常好的。但是长期而不稳定的激励的作用，对于企业员工和部门是非常局限的，一般都只会应用于项目管理人员以及营销售楼人员。

在项目经营项目上，例如万达年度指标奖的计算：对于经营性开发项目，各年度指标奖占整个项目指标奖之比例以相应年度销售收入占整个项目销售收入比例的50％计算；在项目前期准备阶段且当年度无销售收入指标时，该年度不预提指标奖。公司完成整个项目竣工决算（含室外工程）和项目目标税后净利润时，可进行项目指标奖结算。结算前，公司应编制《项目考核指标完成情况报告》，并根据集团核定的项目奖励（罚）方案编制《项目奖金分配方案》，一并报送集团。《项目奖金分配方案》中不包括公司总经理奖金和专职营销人员奖金。其他重点研究对象企业基本上都存在长期而不稳定的激励措施，但我们同样要注意到长期而不稳定的物质激励在人员范围上是一个传统的难题，奖金分配的范围既要考虑到直接经营人员的业绩同时要考虑到协同部门的作用，分配范围的过于集中可能会引发内部分配不公，过于分散会使激励作用严重弱化。

以万科为例，万科对高级管理人员实行年度述职与考评制度，年初根据公司中长期发展战略目标和年度经营目标确定各位高级管理人员的年度经营考核指标，年终时由公司总经理根据其年度经营业绩、管理状况、可持续发展情况，并考虑同行业收入水平后，确定其报酬总数额。

短期而稳定的激励的模式

企业为了激励员工常常会出台一些短期而稳定的激励措施，例如部分企业的住房提供、房改现金分配等。这类短期稳定的激励措施，一方面可以在短时间内激励获得物质利益的员工，另一方面又可以使现在没有获得利益的员工得到期望激励。与其他激励措施一样，此类激励方式也存在局限，当员工获益后激励作用会迅速下降起不到长期激励的效果。

短期而不稳定的激励

在激励制度以外存在着事实上的短期而不稳定的物质激励（例如“红包”），这种不定时的奖金常常针对关键管理岗位人员和公司骨干。在激励效果上短期而不稳定是非常有效的，这是由于激励的频率没有规律，不存在员工长期适应的问题。短期而不稳定的激励在公开化、透明度上有很大的局限性，其他激励范围外的员工会有暗箱操作的感觉。

以福建运盛地产为例，98年南京玄武别墅因稍稍改变了建筑方案，使该项目从滞销楼变成暢销楼，该建筑师－－国家一级建筑师、集团地产部副总经理个人拿奖金150万元。

在我们的重点研究对象企业中，这四类激励在一定程度上都存在。但是一个共性的问题就是没有对企业内员工进行划分，新华信认为针对企业员工应该进行类似市场细分的工作。

四类激励模式分别适用于不同的员工群体，经过一定组合构成企业物质激励系统。同样企业也存在其他非物质激励的措施，涉及到职业发展、荣誉授予、文化认同等方面。其中影响中高层管理人员的主要是职业发展激励，职业发展途径的透明通畅、不受约束条件等因素控制常常能够起到超出物质激励的效果。