湖南能建火电建设公司「湖南社保卡怎么激活」

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品读百年党史，汲取智慧力量。党的一百年，是自我革命、永葆生机与活力的一百年，是推陈出新、不断创新创造的一百年。历史是最好的教科书，回顾中国能源建设集团湖南火电建设有限公司（以下简称湖南火电）70年发展历程，总体是曲折向前、连续上升的。在新中国能源电力建设的宏图伟业中，湖南火电人勇于任事、敢为人先，创造了骄人业绩，铸就了企业辉煌。新时代，湖南火电积极拥抱大变革，塑造竞争力，锐意改革创新，不断激发企业发展“原动力”，大步迈向高质量发展新征程。

近年来，湖南火电坚持以集团《关于全面加强党的领导 加快高质量发展 深化系统改革和加强科学管理的若干意见》为指引，牢记“三个走在前列”的职责使命（即在电力建设企业改革中走在前列，在市场大融合中走在前列，在三项制度改革方面走在前列），明确了到2025年实现“再造一个高质量发展新湖南火电”的目标任务和“打造具有国际竞争力的能源综合一体化建设集团”的发展愿景，公司上下形成了“思改革、盼改革、真改革”的广泛共识。

以打造适应性组织并建立相应管控体系为切入点，湖南火电开展了新一轮适应性组织建设和三项制度改革。优化调整组织架构和内部管控模式，形成了小总部、大产业”的集团化管控思路，建设“小而精”的新型公司总部。优化机构设置及运营模式，形成了“传统电力业务、新能源业务、建筑市政业务、装备制造业务”四大业务板块，构建公司的核心竞争力。优化项目管控模式，建立起 “公司总部-板块公司本部-项目部”三级立体化的组织设置。

完成组织机构搭建后，湖南火电坚持在“五有”上做文章，即有科学的顶层设计做引领、有完善的现代企业治理体系做保障、有坚强有力的组织体系做基础、有简约高效的管理体系做支撑、有结构合理的人才队伍做后盾。以内部规则的确定性应对外部环境的不确定性，积极拥抱新时代、把握新阶段、贯彻新理念、融入新格局。

一是坚持战略领航。进一步强化顶层设计，有机融合集团战略规划，找准业务定位。以传统能源、新能源及综合智慧能源、市政为四大主业，以生态环保、房建为两大辅业，以装备制造(风电塔简、钢结构制造业务)、新能源及综合智慧能源(地热开发业务)为两大新专特精业务，形成了“4 2 2”的业务体系。以战略规划为统领，锚定战略目标，强化战略解码，增强战略协同，保持战略定力，确保各项目标任务有效落实。

二是建立完善中国特色现代国有企业制度。全面理解和落实“两个一以贯之”，把加强党的领导和完善公司治理统一起来，确保党委把方向、管大局、促落实，董事会定战略、作决策、防风险，经理层谋经营、抓落实、强管理，各治理主体不缺位、不越位，不相互替代、不各自为政。在制度建设中提高治理效能，推进董事会建设，落实好董事会职权；完善董事会向经理层授权的管理制度，保障经理层依法履行职责。

三是抓住“三个中心”。公司总部是“大脑”和“指挥中枢”，是战略决策中心、资本运作中心、运营监控中心、共享服务中心；专业性分（子）公司是生产经营中心、利润中心，担负着横向纵向关系协调、层级信息沟通等关键职能，是企业管控中心环节；项目部是最有力、最直接、最基础的作战单元，是成本控制中心。这三个中心齐抓共管，形成合力，共同促进公司在高质量发展新征程上行稳致远。

四是重塑管理体系。打造全层级、全流程、全业务事项覆盖的管理体系，建立标准化、扁平化、简约化的制度流程，构建管理规范、权责明晰、精干高效的管理机制，疏通企业管理的“堵点难点”。通过打造管理体系升级版，赋能项目管理这一关键环节，发挥法人管项目和项目经理经济责任制这两个积极性，助推项目管理由项目经理管项目向“法人管项目”的深刻转变。

五是打造一流人才队伍。结合公司发展战略目标，构建自身的企业家、经营管理、项目管理、专业技术、技能人才发展体系。建立项目经理评级制度和任职资格模型，完善工程项目“揭榜挂帅”机制，坚持“四劳多得”原则，构建基于价值创造的差异化绩效薪酬体系，推行干部任期制和契约化管理，大力激发人才创新创造活力。

六是数智赋能“四化”管理。融合集团“一张网、一朵云、一个大平台”，构建“大脑中枢”数字化经营分析平台，搭建指标分析体系，实现业务 技术双轮驱动，打造安全可控的一体化技术平台，实现业务在线化、作业移动化、管理可视化。围绕项目全生命周期，依托“业财一体化”“智慧工地”、BIM技术等工具，达到“四化”（专业化、标准化、数字化、精细化）管理目标，持续提升企业价值创造能力。

奋进新征程、建功新时代。湖南火电坚持从思想上“破冰”，着力提高“五个能力”，即战略规划能力、判断决策能力、实践执行能力、沟通交流能力、带队伍能力，积极投身深化改革，继续解放思想，坚定必胜信心，从改革上找出路，在创新上想办法，全面深化改革，不断推动企业高质量发展。

(作者系中国能源建设集团湖南火电建设有限公司党委书记、董事长李和平)