神华叶青个人资料简介「张叶青」

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叶青，1998 年4 月—2000 年11 月任神华集团公司董事长、党组书记、总经理，2000 年11 月—2003 年7 月任神华集团公司董事长、党组书记。

1998 年，国家计委副主任叶青调任神华集团董事长、党组书记、总经理，2003 年，叶青以70 岁高龄从神华集团退休。5 年间总资产达1000 多亿元的神华集团，原煤产量连续实现每年千万吨的增长，书写了一段快速发展的传奇。因为编纂神东党建史的需要，我们在叶老家中对他进行了采访。

“我到神华的时候，煤炭市场正处于一个低潮，销售非常困难，煤矿出现大面积的亏损。”叶老的一句话，将思绪拉回到上世纪90 年代。

总理专列上的对话

1997 年11 月，我陪同李鹏总理前往河北省黄骅市参加神华集团朔黄铁路暨黄骅港开工典礼。在专列上李鹏同志听取了时任神华集团董事长肖寒和总经理韩英的汇报。

当然他们汇报神华的愿景特别好。因为我在计委主管这方面工作，所以李鹏同志就问我怎么看，我说他们讲的都是神华对国家很重要，我说现在有个问题。李鹏同志问什么问题，我说负债率高，达到87%。李鹏同志对重点项目都熟悉，会议结束后，他把我叫到他的车厢里说，叶青你看这个事情怎么办？我说国家财政支持，让负债率降到50% 以下，这个企业还是大有希望的。

当时不像现在财政这么足， 李鹏同志就讲，财政没有钱，怎么办？可以把煤代油的资金全部注入。煤代油资金是有来历的，当年因为我们缺油多煤，但是有很多用燃料的地方要用油，国家就出了一个政策，把用油的改成用煤，把省下的油出口，而把出口的利润作一个专项基金滚动来推动改革发展，所以建立了煤代油基金。而且他说了，这个煤代油基金归国家计委管，一年比如回收100 亿元，再把这100 亿元贷出去，换新的压油，这样进入良性循环。那时候我的印象有200 多亿元。当时李鹏同志让我回计委研究看行不行，我回去就按照李鹏同志的说法算了下，按照这个思路把200 多亿元投进去以后，神华的负债率就能降到50% 以下。因为是总理交代的，我就以个人名义给他写了一个报告，李鹏同志非常仔细，他在我报告上批了。那时国家计委的主任是陈锦华同志，李鹏同志批复，请锦华同志研究，以国家计委的名义上报。最后锦华同志就让我再拟文以国家计委的名义向国务院上报。所以应该说神华之所以在这样困难的情况下能够发展，这个煤代油基金发挥了很重要的作用。

李鹏同志的三条意见

这个事情开始定的时候，我还不知道我要到神华去。

1997 年年底，李鹏同志跟我谈话，让我到神华去工作。当时，李鹏同志给我提了几条意见，包括：到那儿应该有自己的主见，该怎么办就怎么办；人员方面，不要一到那儿就大量调动，需要的个别动动，不要给人家造成一朝天子一朝臣的感觉等等。

1998 年4 月，我到神华任职，去时没有带一个人，也没有动一个人，严格遵守了李鹏同志的意见。

我到神华的时候当时神华正处在基本建设当中，而1998 年全国正好也是处在煤炭经营和销售比较困难的时期，是一个发展的低谷，处于一个低潮。销售非常困难，煤矿出现大面积的亏损。当时最典型的情况就是银行不给煤矿企业贷款，这在全国是一个比较普遍的现象，也包括神华。在这样的情况下，当时的神东煤田，包括东胜和神府的在建煤矿，虽然规模都很大，但都处在市场不好的时期。

我到神华的头一个月，没有直接参加神华工作，而是在外围和神东矿区走了一遍。然后结合实际情况作了一个决断，就是改变当时干部的观念。当时大家有一种观念认为，我们是国有企业，国家给我钱很正常，至于这个钱到底能不能还，不考虑。

到任不久，在神华第一次干部会议上我讲了这样一段话：我理解的市场经济，如果简单说就是三句话，第一句话就是你生产的东西要卖得出去，第二句话叫卖出去的东西要挣钱，第三句话叫借债还钱。对于神府东胜煤田的发展，这是一次重大的战略转型和调整。关于战略调整，首先是收缩现在的矿建规模，加快通道建设，就是铁路港口建设，压缩一切非生产性项目设施，包括人员、人工，逐渐做到能够自负盈亏。

1998 年神华集团面临的困难及对策

当时建设规模“盘子”摆得很大，但市场情况不好，国家在投资政策上也出现了变化，就是由投资改成贷款。如果神华收缩规模，贷款的利息还得付，如果继续把它建成， 市场本来就已经过剩，所以造成的第一个困难就是上也难，下也难。面临的第二个困难就是市场疲软。疲软主要表现为供大于求，煤价急剧下滑。第三个困难是由于投资的政策由投改贷，所以负债率非常高，当时的负债率高达87%，如果按这个负债率投产，投产以后这个企业就没办法经营了。第四个困难就是对神华来讲，一万多人真正在生产一线的比例不到20%，所以说虽然规模不大，产量不高，但是人浮于事的现象很厉害，这就是当时神华所处的严峻环境。

我到神华所有的下属企业普遍转了一下，做了调研，根据这样的形势，确定了一个调整的战略发展规划。我记得是三句话：第一句话就是放慢矿井建设的速度，就是为什么在全国煤炭过不去的情况下，神华在日常生产生活上都没有反映出问题，很重要一个原因为神华没有算投产，它吃基本建设投资，就是基本建设投资每年给你，你不管贷款以后的事，眼下的日子还是可以过得去的。因为好多项目已经开工了，你不建不行，但是放慢它。第二句话就是加快矿、路、港的系统建设，这个出煤的系统建设加快它，能够很快地形成新的生产能力。第三句话就是压缩一切非生产的费用。我在神华这五年，除了在神东因为接待外商建了一个宾馆，没有一平米的非生产建设，尽管后几年的形势也很好，这个方针我始终还是坚持的。

煤代油资金的使用

国务院批复了煤代油资金的事儿，87% 的负债率问题缓解了。后来朱镕基同志主管财政，也批得很清楚，按照李鹏总理的批示办，这个文件我一直拿在手里头。

我一到神华以后，财政部就提出这个钱可以先交给财政部再返回来我就把这个条子拿出，说总理批得很清楚，所以这块钱一直没动。在那个阶段，这200 多亿元对神华起着很重要的作用。我到了神华以后，当时也有客观原因，那个时候我的级别比较高，正部级，又是综合部门出来，我说这块钱是我一支笔，任何人都不能批，因为那个时候发工资都困难，有的同志要动用这个钱，我说不行，而现在来看确实是对的。第一，当时怎么解决市场问题，除了自己跑各个省，比如江苏，当时电厂厂长都说如果不是我去他们就不买神华煤，当时我不了解，片面地宣传了神华的煤质，但是神华煤也有个致命的缺点，灰熔点低，电厂说灰点低锅炉结焦。所以回来我就产生了一个想法，怎么能够同时开发石炭二叠纪的煤，能够使石炭二叠纪煤发挥侏罗纪煤的优势，用石炭二叠纪煤解决这个问题。所以，在第一个阶段，在现在的山西河曲边修了一条站线，收购山西地区的石炭二叠纪的煤炭，起了很重要的作用。

我决定成立国华电力公司，买了三个地方的电厂，现在的葫芦岛绥中电厂，那时候是两台80 万的苏联进口机组。买了天津两台50 万的机组，现在叫盘山电厂，买了两台三河30 万的机组，同时又买了北京热电厂，现在搬迁出去了。这么多机组花了90 亿元左右，但是一年消耗的煤量是840 万吨，当时神华产量不到700 万吨，这就解决了市场问题。如果用现在的话讲，就是我在那时候就提出了发展煤电一体化的思路。

煤制油上马的背景

另外更重要的一块，有前瞻性的，就是在鄂尔多斯上湾搞煤制油项目，当时大家都觉得煤矿没有出路，还是要搞煤制油。煤制油之所以能搞，是我1996 年在国家计委时就组织去德国鲁尔考察煤炭的直接液化。因为煤炭的直接液化最早是德国鲁尔搞的。后来又到美国去考察，当时是从市场的角度考虑，如果说煤液化能够上，3吨煤到4 吨煤能变1 吨油，如果我发展1000 万吨煤制油的话能消化4000 万吨煤，当时立足的基点是煤炭的市场和销售。

我记得很清楚，国家计委让去开会。会上，国家计委就问了一句话，说上个项目100 多亿元谁有钱，国家没有钱。我说，我有钱，我就把煤代油的钱拿出来，所以实际上基本的投资就是煤代油资金，200 多亿元煤代油的钱对神华来说是做了两件很主要的事情：一件事是发展电，国华电力4000 多万千瓦的优良资源，最多时候100 多亿元利润，就是在此基础上发展起来的。第二件事是煤液化，神华的煤制油项目，是我当年去南非考察，逐渐引进的，应该说神华的煤制油也是神华对整个煤炭转化发展的贡献，如果没有这个煤代油资金，煤制油项目就根本搞不起来。当时连国务院领导都说，煤制油再好，没有钱，也搞不了，当时这个钱集中解决了这个事。而这个钱，没有撒芝麻地用，集中办了这两件事情。所以当时提出来，煤炭一方面要控制产能的盲目扩大，另一方面要着眼于市场怎么推销。开拓市场三个方面，一个是走向全国，一个是购买电厂，一个是长远发展煤液化，从去产能角度讲，就是我立足通过这几个产业的发展来解决煤炭的产能问题。

神东矿区的开发

能源是国家经济的命脉，随着我国国民经济的发展，国家对能源的需求不断增长。虽然我国富煤贫油少气，煤炭在一次能源探明储量中占了90%，但煤炭的开采还很落后。中东部的统配煤矿有的资源枯竭，有的严重亏损，增加产量困难重重，建设新的煤炭基地已是势在必行。

煤炭从历史上讲，有一个阶段是非常紧张的。我印象是，1982年3 月，我调到煤炭部的时候煤炭非常紧张，当时总理在会上说过这样一句话，有多少煤，他要多少煤。也就是说，煤炭和电力是制约国民经济发展的瓶颈。在这样一个背景下，正好在陕西和内蒙古发现了这样一个大煤田，所以中央就把开发这个煤田作为解决全国能源问题的一项战略举措。

叶青（左三）为大柳塔煤矿一期工程竣工投产剪彩

那个时候不像现在规划就是上亿吨，当时我印象中，规划神东煤田的规模是3500 万吨，当时已经算很大的了。当时做出这个战略决策，就筹建了开发公司，先是精煤公司后来演变成了神华集团，来组织煤田的开发。我在计委工作的时间是1988—1998 年，期间参与或者说主管了这块煤田的规划、开发。

神府东胜两公司的战略整合

神府东胜煤田一体化的开发思路，迫切需要建立与其相适应的管理组织机构，这也让组建跨地区、跨行业的大型企业集团有了可能，神府东胜煤田的开发也迎来了新的契机，踏上了发展的快车道。

1998 年8 月20 日，叶青为神华神府东胜煤炭有限责任公司成立揭牌

我到神华后面临的问题前面讲过，全集团一万多人，真正搞煤炭生产的只有一两千人，直接生产人员和辅助人员比例不合理。实际上，神府东胜这两个公司重复性很明显，同样的东西各有一套。我跟内蒙古自治区和陕西省的负责同志讲，煤制油定在上湾，我考虑的是内蒙古的问题，兼顾两个省区的利益，更重要的是，内蒙古是少数民族地区，神华要支持少数民族地区的发展。所以，我觉得，在那个时候，思路政策很清楚，所以，合并很简单，两个省区都没有太大的阻力。在落实这个政策上，又要精简人员，要砍掉机构，神府东胜两个公司合成一块，既充分利用了资源，又减少了重复建设。

我觉得神华、神东对中国煤炭工业有四个意义：一是就煤炭来说，规模化，现在觉得年产1000 万吨没啥，那个时候年产300 万吨就不得了，这个对全国煤矿起到了示范作用。二是全面机械化，高质量的机械化。我刚才说，1000万吨矿井放在过去得10 个工作面，10 个工作面在井下怎么办？井下工人越多，事故点就越多。大规模产量立足单产基础，而不是群工作面基础。三是神华在管理机构上走精简道路，而不是延续过去煤炭老路。四是安全，上世纪90 年代，百万吨死亡率十几个人好像就很厉害，现在是零点零零几。为什么能够实现安全高效？生产要素直接改变保证了安全。如果没有合适的生产条件、人的管理，安全高效是不可能实现的。所以我觉得，神东煤矿的建设模式，作为煤矿系统来讲，起到了示范作用。作为神华来讲，规模化、多元化发展是现在和将来都要走的路。

在神华工作期间做得比较成功的四件事

我记得在神华有几个比较大的动作，第一个大动作就是把原来的东胜精煤公司和神府精煤公司合并成一个神东公司。这个就是根据我的战略思想改变的，因为这两个公司分开来一个很大的特点就是重复建设，你要搞个机修厂他也搞个机修厂，你搞个医院他也得搞个医院，实际上就是人为的一条线。由于我长时间在国家计委工作，所以和地方之间协调比较方便，很快8 月份就把这两个公司合并了。不仅大量地压缩了非生产人员，而且资源得到了充分的利用，减少了重复建设。实践证明这条路是成功的。这个是当时的第一个举措。

另一个大动作就是怎么样提高当时矿井的综合生产能力，当时提出来以大柳塔煤矿做试点，形成一个千万吨矿井，产能上来了，人员压缩到500 人以下。因为你只能通过一个点才能这样子逐步推开，也可以说在煤矿走出了一个大型化的路子来。那么怎么样实行大型化？这里面就有很重要的依据和传统观念不一样的措施。第一个把生产系统能力的余地留得比较大，我们过去一个很重要的习惯，习惯于算，你比如我这个能力算出来是1000 万吨，我的皮带一米就够了，一米二就是浪费，但是他没有认识到在现代化生产能力的矿井不均衡性非常严重， 那么由于你的系统能力不是很高的话，往往就造成大量的系统性故障，所以我当时在这里定的第一个条件就是工作面的装备不搞修修补补，要成套引进。第二个系统的能力一定要有余地，保证它不约束系统。比如说皮带宽度一定要一米二，正是由于采取了这样的措施，才充分发挥了设备的能力和人的效力，提高矿井的综合能力。所以大柳塔煤矿很快就达到1000 万吨。以此类推，各个矿都是按照单井单面1000 万吨设计建设的。

我觉得神东在这个阶段做这个工作对全国有三个影响，第一个是矿井大型化，过去矿井没有1000 万吨的，最大是600 万吨，而且是一个工作面；第二个就是正因为那个阶段成套引进了国外的综合机械化，所以说带动了后期中国煤矿机械的升级，现在国产设备基本上到95%，但那个时候是不可能的，正由于有了这个机械设备才能够赶上来，这是我觉得对中国煤炭行业的第二个影响；第三个就是能够使中国的煤炭行业从比较小规模真正地往大规模、规模化发展，我们做的这个事情，现在来看效果非常好，你看现在矿井1000万吨、2000 万吨都有了，那个时候是不可想象的，设备现在确实也升级了，这件事我觉得对神华也好、对整个煤炭行业发展都很有意义。

第三个大动作就是摸索了一套快速简便的矿井建设速度。我记得很清楚，现在的榆家梁煤矿是29 个小煤窑合并而成的，最终形成了一个千万吨矿井。这也解决了两个问题，一个是怎么样整合小井，把它变成一个大型矿井。另一个是在解决兼并的过程中怎么处理好中央和地方的关系。当时给定了一条政策，非常明确，在你这个地方（例如榆家梁煤矿），每生产1 吨煤，无偿地给地方10 块钱，1000 万吨就相当于神木县一年拿到1 个亿的计划外资金，条件就是所有地方上的问题一律由地方处理，企业不管。同时通过集中生产、搞机械化和自动化，矿井的建设不超过10 个月，不到10 个月就建成一个1000 万吨矿井，一直延续到现在。从矿井的规模上来说，搞了个千万吨矿井，从建设上来说，通过对小井的重组，贯彻了中央意见和地方意见，两者兼顾。正因为榆家梁煤矿重组的成功，后来又搞了山西省孙家沟千万吨煤矿。它的建设时间只用了8 个多月，也是从一群小井中兼并出现的。据保德县领导说，保德县是山西省最贫困的一个县，当时的财政收入是两千多万，他们的情况也向各个方面反映了，包括领导，领导也都认为需要解决，但是真正解决的是你们神华，因为我们一吨煤给8 块多钱嘛，1000 万吨煤就是8千多万元，是县财政收入的3 倍。所以说神华在兼并重组小井方面做到了地方中央兼顾，建设大型矿井这条路走得是很成功的。

第四个大动作是神华随着矿井的不断发展，如何利用我们可以利用的政策来逐渐偿还和解决负债率的问题，我觉得也是很成功的。

用活资金杠杆 实现滚动发展

我在神华定了一个原则，就是你出1 吨煤，不管你挣多少，都得出30 块钱偿还债务，煤在铁路上走一个吨公里，你就得留下6 分钱。当时定的是一个吨公里1 毛2 分钱，6 分钱还贷，6 分钱作为成本，在成本的基础上你结余，是企业所得。那这个办法带来的最大的好处是什么呢？就是在还贷前的六个月，每年还贷时间是6 月、12 月，我可以把这些钱作为企业的流动资金，因为神华一块钱自有流动资金都没有，当我集中还这个钱不够的时候，我向银行短贷一部分资金就可以了，完了我又可以利用这部分流动资金。现在就不存在这个问题了，因为它的母体已经大了，不存在这个问题了。所以通过这个办法，既保证了企业的还贷，同时也减少了流动资金的债务负担。这在当时那个困难时期确实是起了很重要的作用。在贷款这个问题上我记得很清楚，1998 年所有银行都不给煤矿贷款，因为这个问题我还找过朱镕基总理，那个信我还留着，因为神华是国家的项目，国家规定是由开行给贷款，开行认为神华没有偿还能力，不给钱。我当时就给开行讲，我们的市场在哪里，我们有偿还能力。开行曾经四次派工作组来神华调研，都认为我说的是对的，但是还是没有给贷款，所以我就给朱镕基总理写了一封信， 朱镕基同志就把这个信批给了陈元同志。正由于这个原因，开行最后给贷款了。也正因为1999 年他看到了我每吨煤30 块钱兑现了，所以才有2000 年银行主动地向神华给信贷额，开行一下子给了400 亿元，然后各个银行都给，我记得2000 年神华拿到信贷额800 个亿。当时煤炭行业的计划经济痕迹很厉害，就是不存在这个债不债。你任何时候都要明确目标，目标一确定，你所有事情都要围绕你的目标。我引用别人的一句话，堤内损失堤外补，最终的目标要实现，正由于这样神华提出来了目标。当时可能因为我年纪大、职务高，我提出神华煤炭产量每年递增1000 万吨，别人都说不可能。实际现在看都是超了，所以我说要贯彻这个东西，贯彻这个方向，必须立足在目标确定了再采取各种措施。

我觉得这就是我在神华比较成功的做法，怎么样利用它的资金加强还贷能力的同时，又解决了我没有流动资金的问题，还最大限度地减少了我向银行借流动资金。记得我去神华第一个就是问财务神华到底借了多少债，每年需要还多少 。现在当然没有，因为现在产量高、利润也高，就不存在这些问题了。这个是我认为我在神华做得比较有意义的事情。

神华的销售战略

怎样调整销售战略，建立一个符合市场经济规律的销售政策？1998 年煤卖不出去，煤价下降。怎么样把销售工作抓起来？走出去利用我的人脉关系，到各个省找领导去解决，这是一个方面。另外一个方面也是更重要的一方面，是我在神华建立了销售信用，就是我和你签了合同，尽管煤价涨了，我也按合同兑现，量、质、价都兑现，不拘于一时一事，有的煤炭企业一看价涨了，合同就不兑现了，所以当煤价又回落的时候，神华的煤还能卖出去，因为守信用。所以建立信用在销售系统很重要，不能说简单立足在一时一事的利益上。还有一个就是在销售点积极打开国外的市场。我记得很清楚，我去的时候神华一年出口只有20 多万吨，等我走的时候最多达到2300 万吨。当时大同矿务局的同志就和管工业的吴邦国副总理说，大部分钱都让叶青给弄去了。我就跟吴邦国同志讲，我现在产量一年增加1000 多万吨，但是我现在出口煤一年增加1000 多万吨，我出口市场和国内有什么关系呢。人家就说我以前在计委待过，各方面都有条件。我说这个事情你得讲道理，我正是看到了国内市场大家争，而我开始开拓国外市场的时候，我1 吨煤下水的价钱只有23 美金啊，我给他算这个账，23 美金可能我赔一点，但是我的其他费用，你比如说我的固定成本，我的还贷成本都可以从这里边摊销一部分。所以说我坚持打开国外市场，保证国内市场需要。

叶青（右一）在矿区检查指导工作

还有两个很重要的根本性措施，一项措施就是国家煤代油的钱我没有乱花，一下子买了三个电厂，从而形成了一个神华的电力板块，达到4000 多万千瓦装机规模。这些机组一年的煤炭消耗量大概是840 万吨，就基本相当于神华当时的生产能力， 这是我觉得非常有战略性的。而且我第一次做这个工作，我向吴邦国副总理汇报的时候，吴邦国同志说你是搞煤的，搞什么电啊。后来我把道理给吴邦国讲了，吴邦国支持。后来我给朱镕基总理汇报，他也支持，他问我还有多少钱，你都去搞电去。所以最后我在的时候又去搞了几个很好的厂子，像台山的电厂、浙江的电厂、黄骅港的电厂这些都是海岸电厂。神华的电力板块就是从开始的五个电厂滚动发展起来的这个产业。现在解决了两个问题，一个问题就是前几年电厂大面积的亏损，没有煤的时候，神华不存在这个问题，煤电一体。另外一个问题是最困难的时候，别的地方卖不出去煤的时候，我神华有 自己的电厂。另一项战略性措施就是坚持搞了一个煤直接液化，这个应该在世界上是没有的。这条100 万吨的液化线现在投产了，这对于国家能源的替代是起了重要作用的。所以一开始我是走出去跑推销，从长期来讲，我是从煤炭需求板块来解决这一问题。所以到现在来讲神华的销售信用还是比较好的，特别是不管煤多的时候，还是煤少的时候，价钱涨的时候，我就说不要图一时的利益，好像煤价涨了，我的合同吃亏了，我们要讲信用，合同上是多少钱就多少钱。

地企协调的重要性

当时保德一下雨路就过不去了，就得靠人去推车。当时我们提出来可以帮他们修路。我们在保德一个小煤矿院子里开始施工，他外面挂了个小牌子写着不经过县委、县政府批准不许进去。我一直在宣传国有大型企业如果不把一定的利益让给地方，你不能成功。那为什么保德是这样子，他就因为看到你一年给他七八千万，七八千万对他来讲不得了，他当时财政收入一年才两三千万。像榆家梁，1 吨煤给地方10 块钱，一年就是1 亿元呀，一个县政府一年财政收入1 个亿那还得了。神华如果不把这1 亿元给地方而是缴到中央，那地方有很多问题很难处理。

关键时候的战略措施

提到煤炭销售和运输困难时期神华的应对措施，我的办法是提高矿井生产能力，减少矿井个数。当时煤运不出去的时候，我和铁道部大秦线联系，我给你钱。后来神华的线路通了，我还保证大秦线一年30 万吨的运量。第二就是我建成了这条铁路，产权是我，铁路的车皮是我，但是整个运行人员我包给你，每年给你多少钱。所以这个可以归纳为大企业、小社会，不搞大而全。铁路是这样的，你再比如说神华煤炭板块的自动化程度很高，搞自动化需要人才呀，煤矿人原来的素质跟不上呀，你培养也来不及。我采取什么办法呢，就是西安有一个非国有的西安华光自动化研究所，是国有企业的中青年下海自己组织起来的，缺少一个可靠的市场，我们缺少技术人员。所以我就和他们协调，就是整个这个硬件是我们进口，软件和管理是他们来做，我们一吨煤给他们多少钱，他们保证运转率在90% 以上。凡是社会上可以借用的，我尽量借用，这一点在企业发展的初期非常重要。

那么煤制油它有几个特点呢，它确实是可以把煤炭转化为油，这个技术当时国际上一共有三家，西德、日本、美国。那么这三家当时来看，从油的回收率来讲HTR 最高，但是为什么神华接手了以后又改变了它一部分， 他所谓的收油率高就是把第一次榨油又回收回去，当时分析了就是榨油里吸油的颗粒比较多，一旦管路堵塞以后可能整个工艺设备都会出问题。而我们又处在开始，所以榨油就没有回收。但是HTR 的反应器如果不回收的话，同样的反应器可以多接收27% 的原煤，煤炭便宜，所以那条线由原来的84 万吨改造成现在的104 万吨。当时一桶原油35 块钱是分界线，但现在煤价格都上涨了，现在的原油价格在80—100 元，那无论如何它的利润都是很高的，更重要的是它解决了中国能源安全替代的问题，是一个战略问题。

策划：张振声

来源：神东煤炭集团