「案例」深圳供电局：“一化三翼”班组长培养项目

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“一化三翼”班长培养项目主要针对电网企业基层管理人员（班站长）群体培养痛点，解决班站长素质的测量与管理难题。围绕战略及企业文化，聚焦基层一线班站长的实际情况，构建符合电网企业基层管理人员的胜任力模型。利用胜任力模型对全体班站长开展测评工作量化班站长素质情况，结合胜任力模型及测评结果开发相应培训体系，编制相关课程，针对性提高人员素质。项目最终达成了三个成果：一是建立班站长素质模型。在电网企业中建立了基层管理人员－班站长胜任力素质模型；二是重视班站长素质能力。对班站长岗位胜任能力评价，除了测评知识、技能，还要测评班站长素质能力，固化到岗位胜任能力要求中；三是构建体系化培养模式。建立了班站长五星素质模型后，链接选拔、培训、评价，构建常态化的班站长岗位胜任能力评价提升机制。

【项目对象】班组长

深圳供电局有限公司（以下简称：深供）成立于1979年，2012年成为南方电网公司直接管理的全资子公司。在南方电网公司和深圳市委市政府的坚强领导和大力支持下，伴随城市的快速发展，依靠管理技术的进步，深圳电网已发展成人发展为我国供电可靠性领先的超大型城市电网之一，同时电力体制改革的第一家试点单位，全国唯一一家入选“双百企业”的供电单位。为推动公司人才发展工作，2014年深供构建了公司员工学习发展体系，并获得ATD奖项。为了确保学习发展体系科学有效落地，深供自2016年开启了基于学习发展体系下的素质类课程开发工作。班组长作为业务开展的中坚力量，是深供人才发展的重要培养对象。2019年，结合前两年的课程开发工作经验，在完成班组长“钻石”素质模型的基础上，深供启动“一化三翼”班长培养项目，进行班组长课程体系梳理、课程开发与应用工作。

项目主要有三大目标。一是结合南网公司五星评价标准、深供班站长五星素质模型与学习发展体系有关班组长培养要求，完善班站长课程体系，纳入星级评价、班组管理等课程；二是根据新梳理确定的班站长课程体系，通过调研等分析工作，组建开发团队，完成内部班站长培训课程的开发；三是借助新开发的培训课程，结合深供班组建设工作部署，组织开展班站长综合素质能力提升轮训，全面提升班站长能力素质水平。

项目采用“一化三翼”创新设计思路最大化实现效果输出。

其中，“一化”指场景化。场景化学习是为获得应用成果而沉浸在学员真实工作场景中的学习，其还原现实工作场景，让班站长通过案例、视频或演练等不断目睹、感受工作场景，通过个人的反思和讨论，老师的讲解和点评，个人的再反思、再讨论或再演练，最终实现管理行为的改变。

“三翼”，一是将场景化课程体系作为“体系翼”，以学习发展体系及五星素质模型为根本，完善班站长体系建设工作，实现体系的科学性、体系化；二是将开发班站长场景课程作为“课程翼”，梳理课程体系已有课程、未开发课程、学习设计已开发课程等课程资源，确定待开发课题名称，完成课程相关课程包要件，进一步丰富班站长课程资源，增强培训内容的贴合度；三是将开展业务导向培训作为“学习翼”，围绕班组建设、安全生产、个人综合素质等开展培训，全面提升班站长综合素质。

“一化三翼”班长培养项目以场景化为媒介，以体系为指导，以课程为载体，以培训学习为手段，实现“体系、课程、学习”间的联动与促进式发展，可以为班站长人才培养工作提供体系化指导，同时为班站长个人提供清晰的成长与发展路径，促进班站长与深供的共赢发展。

项目在设计方面主要有三大亮点。

一是关注业务导向性。项目精准定位班站长工作任务的关键挑战点，将技能标准、工作任务转化为课程名称与目标，筛选出与工作任务的技能标准相对应的知识点、技能点。

二是关注有效性。项目在制订目标时，将三项任务紧密关联，从项目设计的前端提高项目实施的有效性，提高体系设计应用性、人才培养有效性及课程开发的适用性，从而体系化地提高人才培养的有效性。

三是关注内容贴合度。由于培训对象的岗位特点和关注问题点不同，项目对课程知识点进行了精挑细选，确保课程每一知识内容点都能贴合员工实际工作需要，满足员工岗位胜任力需要，让课程知识点成为学员关注点。

一、“体系翼”—班站长课程体系建设

依据场景化聚焦实际业务工作的设计理念，项目将班组标准化建设、学习发展体系及其延伸——五星素质模型作为课程体系建设根本（即大树的“根”），聚焦班组关键场景（即大树的“干”），完成基于五星评价与五星素质模型的课程体系建设与完善工作，明确课程体系使用办法与班站长人才评价办法（即大树的“叶/花”），促进培训与评价的有效联动，提高人才培养价值。

整体工作计划分为五步：

第一步，梳理场景任务

按照五星评价标准与五星素质模型，梳理班站长通用工作场景、专业工作场景维度下关键工作任务，形成任务清单，并根据关键任务、重要任务、同类任务等进行同类要素合并，形成工作任务迭代版。

第二步，整合资源设计体系

根据通用工作场景、专业工作场景，及第一步梳理完成的各维度下的任务类学习设计类别，基于三个维度“组织战略要求员工会什么、组织文化提供员工成为什么人、员工个人成长需要学什么”，分别搭建“基于能力”与“基于知识技能”的课程体系，系统规划班站长培养、考核方式，盘点培训资源，如课程资源、线上线下学习形式、考核形式等，为后期班站长系统培训、丰富培训资源等提供参考。

第三步，分层分类完善

根据学习发展体系层级划分思路，结合五星素质模型能力分类依据，按照“合格-优秀-卓越”对班站长进行分层，依据各层级任务掌握程度的不同，结合知识、技能等差异化要求，设计完成三类层级课程体系分表，结合三类层级人群特点，丰富与细化每个场景任务下需要学习的课程名称、课程目标、培训方式与考核方式等内容。

第四步，阶段评审与迭代

邀请主管班站长管理工作相关部门人员，根据第一阶段形成的初步成果进行评审，从业务部门角度、公司建设规划角度提出修改建议。项目组依据甄别建议的合理性与科学性，结合项目实际情况进行沟通确认、迭代优化，直至完成课程体系设计所有工作。

第五步，成果总结

项目组根据该阶段所有重点工作内容、工作成果，形成课程体系建设总结报告，说明课程体系建设思路、方法及主要成果，为下一阶段工作及班站长人员管理者提供详细说明与指导。

二、“课程翼”—班站长培训资源建设（场景化课程开发）

针对课程体系梳理环节被列入“缺乏相关课程建议后期开发”课程类别的4门课程，首先通过过往培训需求盘点、调研等，确定待开发课程名称，做好课程开发的第一步课题梳理工作。

待课题确定后，为提高课程开发针对性、实用性与适用性，采用场景化课程开发理念，通过融入之行、情景开启、场景还原、演绎呈现、体验之魂、分享场景六大环节实现班站长专业类、管理类课程开发。

1.融入之行——前期准备

千里之行始于足下，良好的开端是决定项目成功与否的重要因素。项目前期准备主要包括项目宣传、课程体系完善以及认知启动等环节，确保万事俱备。

2.情景开启——课程开发

场景化贯穿整个课程开发过程，提升课程代入感。采用内外部联合的形式，紧抓课程大纲开发、课件初稿开发和终稿课件包开发三部分。

3.场景还原——案例开发

根据课程内容，结合培训对象实际工作场景，还原工作场景到课程中，场景化案例开发，让学习与工作零迁移。

4.演绎呈现——课程内化

通过说课辅导、模拟演练两种方式推动企业内部讲师熟练掌握场景化课程授课方法。

5.体验之魂——评审认证

通过试讲分别对课件质量和授课质量两方面来评审，讲通过评审的内训师与课程纳入公司课程库。

6.分享场景——实战辅导

针对得到授权认证的、以班站长为主要授课对象的内训师，在实战授课阶段进行战前辅导、战中跟踪、战后优化，三重保障，保障课程的精品性和内训师的专业度。

“一化三翼”班长培养项目有效达成项目目标，项目成果主要体现在三个方面。一是完善了班站长课程体系。项目按照五星评价标准与五星素质模型，梳理2021班站长通用工作场景、专业工作场景维度下关键工作任务，完成“基于能力”与“基于知识技能”的课程体系总表建设，为后续班站长轮训、培养等提供资源支撑与科学指导，有效提高班组培训的科学性、体系性。

二是完成了精品课程开发。项目针对新的课程体系要求，完善了课程开发体系，最终完成包括专业类、管理类等4门精品课程开发，输出宣传材料、课件样例、案例素材包、讲师手册、学员手册等材料，进一步丰富了班站长培训、学习资源。

三是开展了班站长综合素质能力提升轮训。项目基于新的课程体系，针对230名班站长共组织5期培训，有效提升班站长能力素质水平，为深供打造了一支优秀的班站长队伍。

本项目获2020年CSTD“第五届企业学习设计大赛”金奖，案例整理自深圳供电局有限公司林婕的分享"学习发展体系下的'一化三翼'班组长培养项目“。

本案例选自《学习设计案例集（2021版）》。