在对客户进行价值分析时我们应该做到三步走战略包括「客户价值和客户关系价值的关系」

今天带来在对客户进行价值分析时我们应该做到三步走战略包括「客户价值和客户关系价值的关系」，关于在对客户进行价值分析时我们应该做到三步走战略包括「客户价值和客户关系价值的关系」很多人还不知道，现在让我们一起来看看吧！

通过市场洞察，结合外部环境、内部资源能力、竞争优劣找出了机会点，并进行取舍找到主攻方向。接下来就是形成业务的商业模式了，并解决“如何做”的问题。这个环节承接了市场洞察（即五看）又连接了后续的关键任务。

业务商业模式设计分为四个要素，这是商业模式得以落地的关键。

客户选择与价值主张：主要产品是满足哪类客户群体的？哪类客户群体不在服务范围内？怎么样协调现有市场和新兴市场群体？客户价值主张的特殊性在哪？企业怎样能赢得竞争性差异？

利润模型及盈利模式：企业怎样赚钱？是传统的产品销售，服务协议，许可证，使用费？还是知识产权销售？在我们的业务领域主要通过什么来获得利润？我们开发了其它盈利模式了吗？

战略控制点：企业如何最好地确保为客户长期提供持续的价值增值？企业如何保护自己的赢利模型和利润流？为了持续为客户提供核心利益和确保自身赢利，我们应具备什么样的核心资源或核心能力？

价值链参与：我们为客户提供什么样的产品、服务和方案？在价值链中，哪些活动自己做？哪些通过合作完成？我们对共同获利的合作伙伴（如渠道合作伙伴和供应商）的依赖性有多大？自己完成活动的策略及方式是什么？

一、什么是客户选择与价值主张

“客户选择”是指我选择服务什么客户，“价值主张”是指客户为什么选我，这二者是相辅相成的。某些客户认为我有价值，我却并不认为它有价值；我很喜欢某些客户，那些客户却不一定喜欢我。

不同的产品，它的客户选择就是不一样的。客户选择还有一个逻辑，不同产品的决策者是不一样的。

看一下脑白金的案例，它其实只是一定程度上能改善睡眠的一种保健品，在功能上其实没有多大的创新，很多产品都能够达到这种功效，甚至有人戏说睡前喝少量红酒就能改善睡眠质量了。但是史玉柱确实一个商业设计的天才，首先他定位这个产品服务的最终客户主体为老年人，但是它的营销主体客户又不是他们，却是一伙年轻人，这点上就已经做得与众不同了。这两类客户形成了一个很有意思的闭环，就是年轻人购买后送给老年人消费，老人开心了年轻人又会再买的闭环。但是怎么才能达到年轻人愿意买，老人年用了开心的地步呢？就是用“孝敬爸妈，礼品只送脑白金”，这样一个温馨的广告语，做出了一种基于“孝顺”这个中华民族最重视的情感的价值主张，给人以极为深刻的印象。

对toB而言，决策者更为重要，因为那时候的客户不是自然人，客户的需求的表达是由决策者来提出和完成的，而到决策者层面，需求就有了差异化侧重，如采购为决策者的则更重视价格和供应，若技术为决策者的更重视性能和质量，如财务为决策者的更重视成本和账期，以及能否快速交付。

所以我们要明确我们的客户是谁，决策者是谁，也是我们业务设计的第一步。我们第二步才考虑产品服务的价值定位是什么。

价值定位对应的就是客户的痛点和需求。选择你而不选择别人的理由，客户凭什么买我们的产品，而不买我们竞争对手的产品？一个好的定位一定是解决客户的痛点，发挥自己的优点，瞄准对手的弱点。

一家提供建筑涂料的供应商发现涂料承包商（主要客户群）面临越来越多的环境保护压力，于是生产了一种树脂性涂料，尽管价格提高，但更加符合环保要求，且性能并未下降。

可是过了几个月，客户反应平平，他们表示除非法律硬性要求环保指数，否则他们不会出高价购买这种新开发的涂料。于是该涂料供应商重新进行了市场研究，发现在涂料承包商的成本中，涂料只占了15%，而劳动力在成本中占有很大的比例。于是供应商改变策略，发明了一种很快就能变干燥的新型涂料，它使工人可以在8小时之内完成两次涂漆，令涂料承包商大大节省了成本。该供应商根据客户需要而调整了自己的价值主张，环保成为了产品的次要特征，而缩短干燥时间上升为主要特点。后来，该供应商用比传统树脂涂料高出40%的价格卖出自己的新产品。

Uber的宣传是："只需轻轻一点，专车为你服务"、"你的司机知道你想去的准确位置"、

"无需现金支付"。

uber很巧妙的突出了乘坐传统出租车所有的缺陷，并且表明他们的服务非常好。其官网主页的广告上完美的传达了“简单”、“便捷”的理念，而这些理念正是让uber的服务如此诱人的核心因素。

西南航空公司进入的航空市场竞争非常激烈，却通过有效的战略定位和独特的运营设计大获成功。公司选择为商务乘客、家庭和学生提供短途、直飞的旅行服务，为了实现低价、准时多班、方便快捷的价值主张，同时在价格低廉的同时还能够实现赢利，其创始人团队对运营模式和活动进行了精心的设计。首先，西南航空的飞机不提供托运行李与转机服务，乘客上飞机后自选座位，飞行途中不供餐，机场服务人员训练有素、快速高效，这样既保证了航班的准时，而且实现了15分钟内完成登机过程。为了控制成本，公司一方面通过尽量减少旅行社订票而更多采用自动售票机，减少了中间费用，机型采用统一的波音737飞机，这样不仅带来了批量采购的价格优惠，而且大幅度降低了维护费用，另一方面通过员工股权分享计划和福利待遇，提高员工积极性，打造了精简高效的员工队伍。由于差异化的战略定位和独特活动范围设计，使得西南航空的飞机赢得了“飞行巴士”的赞誉。

对toB而言，会出现对不同的客户，哪怕是相同的产品，它的需求是不一样的，客户会根据自己的状况侧重要求某些方面作为关键指标。如果说客户已经已有供应商，我们就要深入地分析，现有的供应商满足客户的哪些方面？给客户带来什么价值？那我们一定要在已有的供应商基础上提供差异性的竞争优势，有可能是成本低，有可能是服务好，有可能交付快等等。

二、从产品出发找价值主张

一般来说产品的价值会很多,客户的需求也很复杂,所有如何有效地建立两者连接非常重要,也越来越难把握。按照美国学者詹姆斯c安德森等人的理论,一般来说,价值主张可以用以下三种方式来设计,第一罗列全部优点法:就是简单地将产品和服务的所有益处全面罗列出来。但是至于这些益处是不是客户所需要的?他们搞不清楚;第二是宣传有利差法:就是面对其他竞争对手,重点介绍自己区别对手的有利的不同价值点,而这些价值到底是不是客户所关注的?他们还是不清楚;第三点突出共鸣点法:充分了解客户的需求要素,然后再向客户展示自己的优势,并证明这种优势的价值。

第一步：产品全价值（All Benefits）

就是列出产品能够给目标用户提供的所有价值点，全方位地理解目标用户的需求和自己的产品功能之间的关系，以及整个行业中其他竞品能够提供的产品价值。可用“价值主张画布”，左边是产品的价值主张，右边是客户资料，可以理解为用户画像。

客户资料包括客户画像和提取出的痛点、爽点。如果产品有多类目标客户，每类目标客户都要做好客户画像，并分别列好痛点和爽点。价值主张包括产品定位和对应痛点和爽点的产品功能。只有能够与用户痛点和爽点一一对应的产品功能点，才能算作是产品价值。

同时，我们要关注两个方面的问题

（1）主观价值（Benefitassertion）

主观价值指的是那些产品经理认为产品功能满足了用户需求，实际上没有满足，从而产生的伪产品价值。

（2）产品价值的同质化，也是看作产品价值的机会成本

要区分产品差异点（Point of Difference, POD）和产品相似点（Point of Parity, POP）。用户在选择你产品来满足自己需求的时候，是放弃了用其他的产品来满足需求的机会的。所以用户选择你产品的原因必然是落在了那些产品差异点上，而不是那些你的产品和其他竞品都能满足的产品相似点上。

第二步：优势差异点（Favorable points of difference）

这一步其实主要思考一个问题：为什么用户选择我的产品而不是我的竞争对手的？

满足用户需求的方式永远不止一个。同样，用户也永远用不止一个的选择来满足自己的需求。

在上一步中，已经列出了产品差异点，也知道了产品的竞争力必定是来自这些差异点中。而这一步是目标是从中锚定出公司最有优势的那些差异化功能。

完成这一步并不简单，这个优势差异点，既有可能是一个功能，也有可能是一系列的功能。设计产品功能时都希望与众不同，在满足用户需求的同时又能彰显产品个性，提高品牌影响力。这导致的差异点越多，越难找到那些优势的产品差异点，越难集中化投入公司资源。

需要明确的是，优势差异点并不是最能满足用户痛点或者爽点的那个功能，而是着眼于公司优势。如果把公司资源错误地投到了非优势的产品差异点上，尽管有可能还靠着这一点赢得市场，但效果肯定是事倍功半的。就如同忽视了产品的技术优势，而选择去降低成本打价格战，一样可以满足用户的需求，但过程就会非常危险。

第三步：共鸣点（Resonating focus）

尽管产品中具有优势的差异点已经是产品价值中最具竞争力的部分，但共鸣点才是一个产品在行业中能生存下来的最核心的标准，是最能满足用户痛点或者爽点的一到两个功能。

这个共鸣点跟第二步中的差异点不同，筛选方法也不一样。

优势差异点强调分析公司自身情况和行业情况，找到自身优势所在，可以形成数个优势。有时为了资源的集中，公司会考虑放弃一些优势点。而于用户的共鸣，需要的是精确有效，以最高效的方式满足用户最核心的需求，是最关键的，无法被放弃的价值。所以这个点也可能是产品相似点，特别当这个共鸣点是竞争对手的优势，始终会是兵家必争之地。要找到准确的共鸣点，需要做好充分的用户调研。

三、从客户出发找价值主张

从客户角度可以通过三项举措找准客户价值主张。

1. 市场回溯分析：

对消费者的市场研究不能只听其言，还要观其行。公司可以调查消费者的个人偏好和未来行为预期，然后将得出的数据同有关消费者实际行为的信息相结合。还有一种方法是利用统计技术对产品选项进行研究。这种方法为消费者提供了一系列的功能和价格组合，然后根据他们的选择来推断哪些产品属性或功能对他们最重要。第三种方法是模拟购物体验，尽可能再现消费者在真实市场环境中面临的选择。

这些分析可以成为客户细分的基础，使你能够根据客户最看重的因素和价格敏感度，专注于特定的客户群。想想看，谁是你的目标客户？哪些属性和产品功能对他们最重要？公司的发展空间，也就是获得客户和市场份额的最佳机会在哪里？如何才能让其他供应商的客户改用你的产品或服务？

2. 达尔文竞争审查：

没有哪个客户价值主张是凭空出现的。就像经过自然选择、不断进化的物种一样，所有能推向市场的创意都有自己的原始雏形。它们充其量只是应用了过去已证明成功的创意。因此，公司需密切观察在多个市场见效的客户价值主张，以及已经在这些领域站稳脚跟的竞争对手。模拟的商业模式不一定要来自同一个行业，公司也可以向其他行业求取真经，比如许多行业都有靠专业客户服务来支持高价政策，或者成为环保领先者的价值主张。

你不妨想想看，当今世界最成功的客户价值主张有哪些？它们为何能奏效？竞争对手提供的是什么？这种主张如何因客户类型和市场而异？

3. 能力前瞻评估：

能力系统是流程、实践、技巧、能力、技术和文化的集合，公司可以依靠这个系统，提供具有竞争优势的独特价值主张。最具协调性的公司往往拥有三到六种差异化能力，它们组合为一个能力系统，相互加强，建立屏障阻挡竞争对手，并让公司能够在选定市场获胜。

在制订增长计划时，请先阐明你目前拥有的三到六项差异化能力。你需要思考以下问题：目前你拥有怎样的能力系统？这些能力将如何为你开发适合当前市场或新市场的新产品或服务？根据你的市场“剧本”，你需要投资、收购或开发哪些能力来推出新的客户价值主张？

市场回溯方式将确保市场规模足够大且顾客愿意支付适当的价格；能力框架确保公司能够实现自己的意图；达尔文审查则能帮助公司发现竞争壁垒和潜在机会。那些多次成功推出新产品的公司，往往会长期坚持采取这三个方法，将创新灵感与严谨分析相结合。

总的来说，以上将帮助你创建一个价值主张，使你的客户需求、市场提供的产品和你提供的产品之间产生交集。

4、测试你的价值主张使其更加有效

到现在为止，你已经得到了你的价值主张，但你还没有最终完成。你必须对它进行测试和调整，以确定它是否真的与你的受众产生了共鸣。

事实上，很多公司未意识到价值主张还需要进行测试，以客户行动的结果来调整和优化。

虽然已经采访了你的理想买家角色和现有客户，并发现他们想要什么，但测试价值主张的有效性依然不可或缺。

原因在于人们无法告诉清楚地你他们到底想要什么。举个例子，当沃尔玛因为顾客说希望它更干净而对他们的过道进行清理时。这导致了估计18.5亿美元的损失。

人们的行为与他们所说的行为方式不同。这被称为内省错觉（introspection illusion），即 人们错误地认为他们可以直接洞察自己心理状态的起源。

价值主张是基于定性的受众研究而创建的，但你只有通过测试才能确定你的价值主张是否能转化观众。

而且即使价值主张显示出良好的效果，也不要害怕进一步测试它。比如：是否有数据可能指向你的客户更关心的另一个价值点？那就把你原来的价值主张与其他的价值点进行测试。或者，测试不同的行动号召是否会产生更好的共鸣，你可以对那一个词进行测试，假设它能提高你的转化率。