工程总承包管理五大能力内容「施工总承包模式特点有哪五点」

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自2017年12月住建部印发《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法（征求意见稿）》后，省市两级政府积极响应，并要求政府投资的建设项目采取工程总承包模式发包。于是，“工程总承包”对建设项目的治理与管理产生了深远影响，这种影响不仅仅表现在改变了建设项目的发包模式，更重要是改变了市场参与主体、特别是施工单位的工程管理理念、管理方式以及能力建设。

工程总承包模式推进现状

国内目前做工程总承包业务的企业有四类。

第一类是设计院，设计院做工程总承包业务起步较早。上个世纪80年代，一大批化工院、石油院转型做工程总承包业务；到了本世纪初，电力、市政路桥、建筑等大型设计院开始陆续转型做工程总承包业务。目前转型较成功的是成达工程、寰球工程等老化工设计院，其次是SEI、广东院等石油院、电力院等。

第二类是施工单位，又分为两小类。第一小类是服务专业领域的施工企业，所涉足领域的项目天然是工程总承包模式，比如装饰装修，设计专业不是那么强，设计的分量不是那么大，施工带着设计做的，这种情况下天然适合发展工程总承包业务。第二小类是大型施工企业，它们在近几年政策推动下转型做工程总承包业务。其中，中国建筑、中国交建、中国铁建、中国中铁等八大建筑央企对工程总承包业务开展比较积极，例如中建某局2020年工程总承包新签合同额占比达到了30%；其次是大型省级建工纷纷抢占工程总承包市场，头部的民营企业也正在布局工程总承包业务。

第三类是以设备见长的企业，比如东方电器、中国一重等，承接了很多以设备为核心的工程总承包工程。

第四类是拥有核心技术的科技先导型企业，依靠技术来发展工程总承包。比如烟气脱硫、污水处理、布袋除尘等环保解决方案的诸多公司，将自己所拥有的技术封装、模块化，这也是发展工程总承包业务的一种方式。

上述四类企业中，设计院及施工单位是工程总承包市场的主体力量，占据了90%以上的市场份额，其规模在5-7万亿。

其中，勘察设计行业工程总承包收入约为3.5万亿元。根据历年《全国工程勘察设计统计公报》显示，勘察设计行业工程总承包收入占比呈现递增态势，从2015年的34%提升到了2019年的52%。建筑、市政公路等细分行业近几年总承包业务发展较快，对工程总承包收入占比贡献较大。

施工行业工程总承包业务目前尚未有权威的统计数据，市场估算有2.5-3.5万亿规模，主要集中在公共建筑、市政路桥、生态环保等政府投资主导的细分领域。八大建筑央企占据了工程总承包市场的半壁江山，2020年八大建筑央企工程总承业务新签合同额约为2万亿、营业收入为1-1.5万亿；省属建工及其他建筑企业约有1.5-2万亿的工程总承包营业收入。

工程总承包管理的核心理念

随着工程总承包发包模式的推进，市场倒逼着施工单位探索工程总承包项目的管理方式。通过实践总结，笔者认为要做好工程总承包业务需要秉承下列四个核心理念：

理念1：重新定义设计价值。

工程总承包当然也是“费用总承包”，而影响费用的关键阶段在工程前期的设计阶段。这里的设计是广义的概念，包括可行性研究，概念设计、施工图设计以及前期策划等。从图1可以看出，工程总承包项目在发包后，施工图设计以及前期策划对工程费用影响很大，施工阶段虽然是费用发生的主要阶段，但对费用总额的影响要比设计阶段小得多。

图1：项目的不同阶段对工程费用的影响

与DBB模式下业主对设计费的控制不同，工程总承包模式认为应该加大设计阶段的投入。调研表明，适度增加设计阶段的费用投入，可以降低整体工程造价，在一定范围内，多增加1元的设计费用，能多创造15元的效益。当然，这里的设计不能是传统意义上的设计，而是需要设计师具有经济师以及工程师的思维，既要满足工程功能要求，也要满足经济合理性要求。这就是D（design）与E（engineer）最大不同。D（design）是指设计图纸，按照规程规范设计，对出版的图纸负责，关注设计成果的合规性。而E（engineer），是工程英语单词的动名词化，指工程的设计与策划，要求实现质量、进度和费用总体最优，关注项目整体效益。因此E（engineer）不仅关注设计的合规性，更关注设计的可施工性以及经济性。

图2：增加设计阶段投入的价值

理念2：全责任管理是主线。

在传统的施工总承包模式中，施工单位喜欢划清责任界限——这个是甲方的责任，那个是设计院的职责，这些才是自己的一亩三分地。但这种方式在工程总承包项目中不太好用。在当前的市场环境下，不管合同约定怎样，最后出了问题都需要承包方买单，因为是“总”承包。例如业主手续办理不顺利，导致项目延期，发生的额外成本谁来承担？业主会承担吗？显然不会。所以总承包方要改变思维，运用“全责任”的主线来管理工程总承包项目，用更加开放的态度管理工程总承包项目，处理与相关方的矛盾。在工程履约过程中，工程总承包方不仅要做好自己分内的事情，还需要协助主业、外部设计院等解决项目实施实施中出现一切问题。

理念3：工作前置是核心。

什么叫工作前置？就是相对于传统的DBB模式，工程总承包模式要求所有的采购活动和施工活动都应该提前几个节拍。因为只有工作前置了，才能实现工程设计、采购、施工等各环节的融合，才能消除工程各环节的割裂，各专业的割裂。这就要求工程总承包的管理人员要有前瞻性思维和前瞻性行动。在设计阶段不仅要完成设计工作，还要对“如何更有效地施工”进行周密策划，将施工的可行性纳入到设计环节，并积极编制施工计划，准备施工资源，开始施工准备。

图3 传统DBB模式下各项工作的安排

图4 EPC模式下各项工作的安排

理念4：资源整合是关键。

绝大多数工程总承包项目不是完全依靠自己的资源和能力来完成的，而是通过再发包的方式整合社会化资源来共同完成项目，因此再发包是工程总承包项目最重要的履约组织形式。施工企业做好工程总承包的关键不是自己拥有多少设计力量或者施工力量，而是能多少整合并领导外部的设计力量以及施工力量。

图5 EPC模式下的再发包

工程总承包管理理念在施工总承包项目中的应用

上述工程总承包管理理念源自工程总承包项目实践，但对施工总承包项目履约也产生了非常大的影响，很多企业开始使用工程总承包思维来管理施工总承包项目，主要体现在以下几个方面：

应用1：善用甲方思维。

工程总承包项目的承包方承担了施工总承包模式下部分甲方职责，因此需要总承包方用甲方的思维来思考问题、管理项目，完成整体工程策划、工程建设。这种思维方式站得高、看得远、想得清楚。因此很多施工企业“跳出施工总承包来管理施工总承包”，更加关注业主的工程诉求，解决业主工程实施痛点。

某大型施工企业提出了施工总承包项目管理的“全过程、全要素、全责任”等三全管理方法论——将影响工程交付的设计、策划、采购、施工、验收、交付等全过程都纳入自己的管理体系，将设计院的责任也纳入企业管理范围；将影响工程交付的资金、人力、技术、分包等要素都纳入自己的责任范围内，积极介入甲方资金的筹划工作，协助进行资金筹措；将影响工程交付的所有事情都当做自己的事情，积极协助业主进行建设项目相关程序、手续的办理。在这种情况下，形成了“良好、互信”的新型项目干系人关系，大大方便了施工工作的顺利开展及协调。

应用2：“造项目”营销。

施工总承包项目的传统营销是一种被动营销。业主有建设需求，委托设计院把工程图纸设计出来了，施工单位通过投标、沟通、谈判等过程来获得项目。在这个营销过程中，施工单位都是信息的接受者，为了获得项目，只能一味的迎合甲方及设计的需求。受工程总承包项目营销的影响，很多施工单位开始了“造项目”营销，而不是“等项目”营销。

在工程项目策划及定义阶段，施工单位充当谋划、出方案等智囊团角色。根据业主的工程建设意向，协助业主进行工程项目定义，帮助业主进行资金筹措，从而最大力度的保证工程项目落地。某地方大型建筑企业，注意到当地旅游业发展潜力巨大，于是向政府建议建造一个具有地方文化特色广场，协助政府进行工程建造模式设计，并引荐专业的方案设计团队、积极引入外部的金融机构，最终获得该工程项目的施工权。

应用3：正视设计。

受工程总承包理念影响，施工单位在非工程总承包项目开始正视设计、重视设计，主要体现在以下两个方面。

一是强化与设计院联系。在施工总承包项目中，施工单位主动与设计院沟通对接，积极改善与设计院的合作关系。无论在施工阶段，还是在项目设计与工程准备阶段，施工单位应强化对设计院的影响及管理，保证设计与施工的融合，对设计提出合理化的建议。

二是推行深化设计。在获取设计院的施工图后，着手进行深化设计，对工程的局部进行细节设计，并根据施工可行性和经济性提出设计的优化方案，从而保证施工顺利进行并实现开源节流的目标。

为促进上述两个措施的落实，很多施工单位在企业层面配置了设计人员，在项目部层面配置了设计管理人员。例如某建筑企业在公司层面成立了设计总院，要打造成“最懂施工的设计院”，其主要工作之一就是为施工项目提供设计咨询及深化设计服务；在所有的大型项目上都设置了设计管理部，强化对外部设计院及内部设计资源的对接与管理。

应用4：强化资源管理能力

“资源整合”是工程总承包项目组织履约的核心，同样“资源整合”在施工总承包项目中也能发挥巨大的效用，主要体现在三个方面。

一是组建专家资源库。有些优秀的施工单位从内外部挑选业务能力强、影响力大的能手、大咖组成了专家资源库，服务市场营销、重难点工程的技术攻克、项目经济性论证以及工程品牌的塑造。

二是强化分包资源库建设。分包队伍是施工单位的重要干系人，如何与分包队伍建立互信的合作关系是头等大事。通过招投标确定分包队伍的传统方式，常常会引发分包队伍与施工单位间的不信任，于是很多施工单位在原有通过招投标方式进行改良，推出“战略分包队伍”，即通过招标方式选出一批优质的分包队伍，之后将类似分包工程都交给这几个分包队伍负责，与分包队伍形成稳定的长期的合作关系。施工单位定期组织对分包队伍进行评价，建立信用档案，根据信用进行奖惩、淘汰等。

三是强化供应链的管理。兵马未动，粮草先行，EPC将P提升到与E、C同等重要的位置，受这种思维的启发，很多大型建筑企业在采购上下功夫，提出了“采购引导施工、采购控制成本、采购保障品质”的新要求。将砂石、水泥、钢筋等主要材料的采购纳入到项目策划中，这些重要物资的获取方式直接影响着施工组织方式；推广电商采购和厂家直供模式，减少中间环节，提高采购效率、降低采购成本、保障工程品质，充分发挥集采平台的规模效应；强化采购与财务的系统联动，推进供应链金融应用，以履约保效益，实现“采购效益”和“现金流”良性循环。

应用5：培育专业管理力量

“专业管理能力”是保障工程总承包业务资源整合有效性的关键。于是很多建筑企业将这种理念应用到施工总承包项目上，培育发展专业管理力量，包括采购工程师、机电工程师、建筑工程师、土木工程师、钢结构工程等专业管理力量等。

在采购领域，一些企业提出了打造一批高素质的采购管理人才团队，培养一批项目经理级采购管理专家、培养一批经理级的采购管理专家；在工程领域，一些企业在公司层面设置了专业管理岗位，项目上根据项目工程专业的内容，要求配置专业工程师，做好专业分包的深化设计、施工策划、平面布置、工序衔接、审批报批等指导协调工作，保证施工生产顺利进行。

本文已发表于《施工企业管理》2021年10月刊