设计院开展总承包业务的管理理解与核心管理任务分别是「工程总承包管理的核心和灵魂分别是」

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（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

在勘察设计业务基础上培育和开展总承包业务，在管理理论上属于“业务发展”和“业务转型”范畴。

业务发展和业务转型的区别在于：主业是否发生变化。就设计院而言，如果主业仍然是勘察设计业务，总承包业务的量和利润贡献相对较低，则属于业务发展；反之，则属于业务转型。

然而无论业务发展，还是业务转型，核心管理任务都是构造能对业务状态实现推移作用所需的功能，即功能化（如下图）。

图中的每种业务状态都代表一种业务组合，其中的实线表示对外承接的勘察设计业务，虚线表示总承包业务。

第一种业务状态下，总承包业务很少，甚至没有；

第二种业务状态下，对外承接的勘察设计业务和总承包业务相当；

第三种业务状态下，总承包业务成为主业，对外承接的勘察设计业务占比很少，勘察设计资源主要用在总承包业务中的勘察设计工作上。

从业务状态1向业务状态2推移的过程是业务发展过程，可称为“设计院发展总承包业务”；从业务状态2向业务状态3推移的过程是业务转型过程，可称为“设计院向工程公司转型”。

与业务状态1对应的合理组织体制是“纯设计院体制”，即绝大部分功能是满足勘察设计业务需要的；与业务状态3对应的合理组织体制是“纯工程公司体制”，即绝大部分功能是满足总承包业务需要的；业务状态2及其它业务状态对应的合理组织体制是“主设计院体制”——主要功能满足勘察设计业务，或“主工程公司”体制——主要功能满足总承包业务。

纯设计院体制变成主设计院体制，主功能没变，这样的组织变化，在组织理论上称为组织发展（OD）；纯设计院体制和主设计院体制变成主工程公司体制或纯工程公司体制，主功能都发生了变化，这样的组织变化在组织理论上称为组织转型（OT）。

通过在现有组织体制基础上，不断培育、增强开展新业务（总承包业务）所需的功能，形成新的组织体制，从而不断转化为开展新业务（总承包业务）的能力，实现业务状态向目标方向推移,即构造能对业务状态实现推移作用所需的功能（功能化），是设计院开展总承包业务的核心管理任务。

****【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****