责任建筑师模式「监狱建筑师建造没反应」

今天带来责任建筑师模式「监狱建筑师建造没反应」，关于责任建筑师模式「监狱建筑师建造没反应」很多人还不知道，现在让我们一起来看看吧！

版权声明：本文刊登于《中国勘察设计》杂志2021年9月刊，版权为《中国勘察设计》杂志社及作者所有，欢迎转载，转载请注明作者及出处。

2021年7月8日，北重科技文化产业园总体规划设计及一期工程建筑师负责制项目中标公示结束，这是自《北京市建筑师负责制试点指导意见》出台以来，北京市建筑师负责制试点项目的第一单。国内建筑师负责制试点工作于2016年11月在上海自贸区拉开帷幕，此后相继在广西南宁、雄安新区、福建自贸区厦门片区、深圳等5个城市先后启动试点工作。尽管在以建筑师负责制模式执行的项目中，建筑师拓展的服务范围还不够完整，试点项目实施过程也遭遇了太多的困难和挑战。但是随着越来越多的建筑师投身其中、努力尝试，以期通过这一新的项目实施方式以更加完美的形式呈现其作品，使得在项目实施过程中引入建筑师负责制的改革引发了越来越多的社会关注。过去的十余年间，笔者有幸和建筑师们在多个项目上密切合作，近距离深度感知在项目呈现过程中建筑师无可替代的引领地位，以及建筑师对项目基因及长成的重大影响力，深切认同建筑师全程服务模式能够创造出更高质量的建筑作品。基于以往与建筑师团队合作的经验，本文就建筑师负责制项目在落地实施中可能会遇到的，同时也是一些经常讨论的几个问题谈一些个人的理解与认识。

项目成功交付的需要

项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的一次性工作。每个项目的交付成果都具有其独特性和唯一性，对建筑项目来讲更是如此。每个建筑作品都凝聚了建筑师的灵感与心血，是不可复制的孤品。但是建筑项目从设计开始直到建筑完成的过程中，各种因素造成偏差不断地积累，方案与实物的反差最终导致项目交付困难。由此引发的项目纠纷不在少数，建筑行业的交付能力也因此倍受诟病。通过在项目执行中推行建筑师负责制改革，确立建筑师在项目全过程管理中的主导地位，我们能够更好地兑现交付物的设计符合性承诺，最大程度再现设计方案，真正做到“所想即所得”。同时，通过项目管理团队与建筑师的全程充分沟通、协作，能够更好地实现对项目实施过程诸元素的有效管控，推动项目管理知识体系的优化升级（图1）。

行业和企业发展的需要

建筑师负责制对建筑师创作的完整性和成熟性提出了更高的要求，对建筑师执业能力和知识领域提出了新的要求。建筑师必须也只能通过参与项目全程的管理活动，成功交付项目才能证明其创作不仅是抽象的文字表述和模型，而且可以成为看得见、摸得到的建筑实体。建筑师负责制将有力推动建筑领域的艺术创作与项目实施管理的完美结合。同时，建筑师负责制项目的成功是对建筑师艺术素养与实践能力的全方位肯定，也必将会奠定和提升国内建筑师在中国乃至世界建筑行业的地位和对未来建筑走势中的影响力。另一方面，从行业发展的角度来看，对于拥有众多建筑师的国内设计企业而言，建筑师负责制为企业拓展业务范围、提高设计质量、转型工程咨询、突破成长瓶颈、对标国际巨头等，提供了新的机会和可能性。

应对国际市场行业竞争的需要

建筑师事务所和建筑师负责制的项目实施模式是国际建筑设计行业的共识，随着国内建筑市场的蓬勃发展，越来越多的国外建筑设计企业进入国内建筑市场，面对国外建筑师在国内市场上强力的竞争，以及中国企业走出去的竞争需要，中国的建筑师负责制的改革已是大势所趋。个人认为，当前的关键是建筑师负责制要怎么推、如何落地的问题。提供更多的完全的、上规模的、全程的、彻底的采用建筑师负责制的成功项目范例将是建筑师负责改革的首要任务。没有成功交付的项目，就无法证明建筑师引领团队成功且高质量建造的能力。不能深度呈现传统建筑师群体将要面对的能力提升和专业知识拓展方面的挑战，也无法了解建筑师全程参与对项目进程带来的各种可能影响。从而无法搭建一套建筑师负责制所特有的从个人资格到行业管理，再到项目管理的系统管理体制。所以，有志于推动建筑师负责制的建筑师和企业，当务之急就是团结一切可以团结的力量，借助一切可以借助的资源，建设一支敢于奋斗、创新、坚持和面向成功绝不动摇的复合型团队，完成更多的成功交付的项目。

谁能确保项目成功交付？这不是一个商务问题，而是一个技术问题。在建设过程各参与方中，建筑师是受过系统训练的专业人士，专业的人应该做专业的事。建筑项目是否满足甲方的要求，依赖于建筑师对甲方需求的充分理解和百分百落实。而在项目执行中，推行建筑师负责制就是要求建筑师对项目成果与甲方需求的符合性负责到底，从而确保项目成功交付。

关于建筑师们有没有作为领导（Leader）组建并带领团队向市场成功交付项目的能力，曾一度成为业内讨论和争议的焦点话题。过去70多年，由于建筑行业管理体制和上位法的原因，中国建筑师们被“隔离”在建设项目实施的大部分过程之外，失去了参与除设计以外的大多数建设过程的机会。工作内容和业务范围压缩，限制了建筑师专业经验的积累和职业能力的成长，也在行业里形成了建筑师“只负责画图、不问交付结果”的现象，更造成了很多设计企业内建筑专业被逐渐边缘化的问题。但是，建筑师毕竟是建筑行业中唯一集艺术创作与项目管理才能于一身的“天之骄子”，有着与生俱来的创新思想和开拓意识，所缺少的不过是历练的机会和成长的土壤（图2）。

伴随着个人执业资格制度的推行，建筑师独立执业或者独立承担责任成为可能或者趋势，越来越多的建筑师投身行动，在实践中探索方向、发现问题、寻找出路。而建筑师负责制改革正是应时而生，为建筑师展现才能发挥特长提供了更加广阔的舞台与可能。“解铃还须系铃人”。过去虽然是体制束缚了建筑师职业的发展，但确实有很多建筑师自动放弃了所应有的担当与责任。现在，改革的窗口已经打开，建筑师要重拾自己的荣耀与行业地位，除了“躬身入局、挺膺负责”别无他路。当下，建筑师们无疑正站立于时代大变革的节点之上，最紧要的不是对建筑师负责制的是非争论，而是投身其中还是置身事外的行动选择。

项目的特征

与传统项目管理相同，建筑师负责制下的项目目标体系同样是由多个经项目所有重要相关方共同认可的目标组成，项目的成功同样需要项目目标体系的达成，不同的是建筑师从单纯的设计者转而成为了达成项目目标体系的直接责任人。

建筑师负责制改革专注于通过建筑师在项目执行中角色职能的调整，以期使项目成果能够更加符合和满足项目发起的初衷与需求。通俗讲，能够按目标（时间、成本、质量等）把房子盖好是建筑师负责制最基本的应有之义，而比其他人盖出更好的房子，才是建筑师负责制的终极目标。建筑师负责制项目的成功交付必须注重“附加题”的完成度，才能够满足市场对建筑师们的期待。因此，建筑师负责制试点项目的成功交付，又必然附带了比普通项目成功不同的特征以及更加不一样的意义。

建筑师团队与统筹管理

依据建筑师负责制的相关文件可以判定，建筑师负责制试点项目的最小服务范围至少包括建筑设计、招标采购和合约管理，而最大的范围则可以涵盖项目全周期的所有咨询、服务内容（图3）。

面对确定的工作范围，责任建筑师必须首先思考如何组建一支合格的建筑师团队。责任建筑师要依据可能的服务范围，包括前期咨询、报批报建、招标代理、全过程造价咨询、项目管理等，根据需要开展团队能力分析，并确定团队核心能力配置和组建方式，其基本过程为“工作范围分解–对应能力分析–团队能力分析–能力组合模式分析–确定团队组建方式”。

建筑师团队不仅由建筑师或设计师组成，这个团队将是未来项目执行中的骨干力量，其成员需要吸纳融合新的能力和经验，跨专业甚至跨行业，以应对和解决项目过程可能出现的任何问题，同时要形成有针对性的可行机制和模式，而责任建筑师则是整个团队的首脑和最终决策者。

以图4所示的实际案例的创新组织架构为例，建筑师首先需要根据现有团队和内部管理的实际情况，构建对主要工作的分工管理条线：设计、商务、项目、成本。设计师团队除了要做好传统的设计及设计总包管理工作之外，还需延伸提供业主方项目管理服务，协助业主做出专业决策以及参与项目督造工作；商务团队负责分包合同管理工作，但其工作范围还需要拓展包含新增的分包合同如勘察、测量、电力设计、结构检测等；成本组工作将不仅仅局限于为设计提供估算和概算，其工作范围还包含了前期咨询、招标采购以及全过程的造价控制工作。

不同于传统项目管理架构，建筑师负责制中的项目组以与现场实施有关的管理工作（结构检测、工程勘察、工程测量、工程监理、施工总包等）为主，同时根据责任建筑师的需要，配合统筹组的其他成员共同为责任建筑师提供统筹支持，承担类似支持性PMO（项目管理办公室）的职能。

建筑师负责制模式下的项目管理职责，将被分解融合至以设计师团队为主导的各个版块的工作职责当中，从而形成一种新的整合管理逻辑和状态。建筑师团队中的项目管理专业人士，以支持型PMO的定位融入团队当中，为责任建筑师提供支持，以现场实施管理为主，并协助构建和强化建筑师团队的项目管控框架体系。

当然，每一个建筑师负责制项目都有自己独特的情况和特点，但是结合项目特点、遵循项目管理知识框架逻辑，探索并研发适用的组织架构和团队组建方式，将是项目成功交付的最重要保障。

项目启动

制定清晰的目标体系文件，是项目启动之初责任建筑师带领建筑师团队要完成的首要任务。在传统的项目管理中，项目启动文件通常在项目部获准设立或任命项目经理后开始编制，名称可以是《项目管理手册》或《项目章程》。而在传统的设计项目中，由于项目相关方多集中于组织内部，沟通渠道相对通畅，同时项目失败风险低，项目目标体系雷同，久而久之，忽视了项目启动文件编制的重要性。但是在一个工作范围覆盖项目更多过程、融合了更多职责与功能的新团队中，项目启动文件在后续管理过程中发挥的作用将会特别明显，项目启动文件的缺失会为给项目顺利实施和成功交付埋下隐患。

由于各建筑师企业内部管理的差异，项目启动文件的表现形式不尽相同。但是无论文件名称是什么，这个文件要包括以下核心内容：

项目目标体系描述；可测量的项目目标和相关的成功标准；高层级需求（如战略）；定义边界及主要可交付成果；整体项目风险；总体里程碑进度计划；预先批准的财务资源；关键相关方名单；项目审批要求；项目退出标准；委派的责任建筑师及其职责和职权；发起人或其他批准启动的人员和职权。

项目启动文件是项目开始的重要里程碑文件，是责任建筑师们对项目目标定义关卡的思考和团队共识，是项目全过程的指导性文件，是引领团队行动方向的旗帜和决定项目实施过程中分歧的行动准则。

计划的作用

在项目的实施过程中，尤其是在项目处于建议书或概念设计阶段时，经常会和设计师们一起制定工作计划，由于项目初级阶段确定的要素少、不确定的要素多，设计师们在跨专业讨论制定工作计划时常常遭遇彼此制约互相影响的情况。在这种情况下，进度计划和进度管控到底有没有用处？答案是肯定的，有用的计划并非一成不变的计划，而是可以被持续跟踪和管理的计划。计划是项目启动文件的重要组成部分，其的作用在于设定一个比较基准，是落实项目管理措施和纠偏的依据。项目早期的计划往往是基于经验与合理的假设制定的项目在时间线上的规划。计划的管理是动态过程，随着项目推进，计划会因项目内外部条件的实际变化而进行阶段性调整，以满足和符合项目各相关方的需求（图5）。

首先，进度计划的编制是通过对分解工作逻辑的合理推理及资源有效安排后提出的，不经分析和资源验证的计划是没有指导意义的，拍脑袋的计划算不上真正的计划。

其次，必须确定一个经过论证的工作计划作为基准，才能启动进度管理的过程。没有基准就没有底线，没有基准就没有对比的基础，没有基准也就谈不上管控。没有确定基准的计划是无法管控的计划。

再次，所有任务都可以分解直至可以独立交付的工作包，所有工作包都可以定义所需资源（人力、时间等），凡是进度计划执行中不断出现失控的情况，必定存在未被关注的黑箱或盲区。

最后，计划为项目管理持续改进提供了比较基础。管控过程是持续的PDCA循环过程，不同层次的持续的PDCA循环过程实质就是项目管理的监控过程。凡有目标即有监控，凡有行动即有监控，凡有监控即有对比，凡有监控即有基准。缺少基准的的管控是无效的管控（图6）。

WBS工作分解为项目开个好头

WBS的是Work Breakdown Structure（工作分解结构）的缩写，通俗来讲，WBS就是要将合同中约定的所有工作范围层级分解。通过工作分解来不遗漏地考虑项目范围，是项目管理工作的起点。范围基准是项目相关方沟通的共识基础，是项目资源需求分析的输入，是成本、进度等基准设定的前提，是项目执行和管控的依据，有利于确保项目工作与责任分配矩阵（RAM）和组织分解结构（OBS）适当关联（图7）。

WBS工作分解的要点包括以下几个方面：一是100%原则（不得遗漏原则）；二是分解到工作包原则；三是分解程度匹配管控程度原则（图8）。

在建筑师负责制项目中，在项目初期建立带有时间线的两维WBS体系能够有效提高工作效率，规避和降低项目风险。

拓展业务范围中的报批报建、项目管理、造价咨询、招标代理等工作的分解，需要运用好专家经验这样的技术工具，充分发挥各个版块内的专家优势，获取准确完整分解工作的知识支持，以确保建立无一遗漏、百分百的工作分解结构，为项目成功后期执行和顺利交付打好基础（图9）。

对于因项目阶段等客观因素而在当下不能完全明细的工作，要首先确保上级工作包的完整，并保持渐进明细和持续完善的工作机制，确保工作范围的最终完善。

WBS质量原则包括两方面：一是创立满足了项目的所有使用要求；二是与应用相关的特点。

关于万能手册与裁剪技能

笔者曾参加北京市设计行业咨询委员会的试点项目会议，大家讨论是否能够为建筑师们提供一本类似《建筑师负责制工作手册》的工具书，来指导大家如何开展建筑师负责制项目的管理工作。笔者以为，目前阶段编制这种万能手册对建筑师负责制落地并不能起到推动的作用，也会缺乏实际意义（图10）。

首先，从项目执行的角度来看，采用建筑师负责制只是对项目执行责任人的身份有了特指和限定。对建筑师本人（尤其对责任建筑师）所应具有的知识和能力提出了新的要求，而其执行的项目本身并没有改变，适用的管理知识体系并未发生变化。建筑师负责制并不是“发明了新的轮子”。当然，建筑师负责制中的建筑师特别是责任建筑师将以建筑师和项目经理的双重身份参与到项目执行过程当中，这必然引起项目执行组织架构及与其相关的其他项目执行过程的调整，从而体现出其特殊性和特点，而这一部分正是试点过程中需要不断实践和总结的，在学习他人的同时贡献新的知识（图11）。

关于项目管理知识体系，同样处于一个动态的过程。以目前全球公认发展态势最好的美国项目管理协会（PMI）的情况为例，2014年底PMI在全球105个国家地区建立273个分会和13个分会筹备处，PMI会员和PMP证书持有者遍布全球180多个国家和地区，全球约500所大学开设了项目管理课程，还有约3300所大学在相关专业开设了项目管理课程。PMI《项目管理知识体系指南》（简称PMBOK®指南）被翻译成10种语言，印发475万册，如今已经更新到第7版，并且保持了随着时间的推移持续更新、与时俱进、不断从最佳实践中提炼总结的能力。同时，PMI还不断完善相关工具技术配套手册，使得应用知识体系变得更加完善。短期内，该工作手册应当很难被超越（图12）。

在以上所述的前提下，目前阶段下编制所谓的万能《工作手册》，对于推动建筑师负责制改革所起到的作用也将有限。同时，笔者认为，在还有形成足够的最佳实践案例经验总结和提炼的前提下，编制《工作手册》很容易导致教条主义。项目管理知识体系中有一个非常重要的概念——“裁剪”，指的是项目经理根据项目的实际情况选择恰当的项目管理过程、输入、工具、技术、输出和生命周期阶段，以成功地管理项目。这个选择的过程，就是把项目管理体系剪裁成适合于特定的项目。每个项目都是独特的，所以有必要进行剪裁。对于“剪裁”理念的深刻理解和灵活运用，有助于避免“纸上谈兵”，确保项目的成功交付。这个概念的精髓类似于华为创始人任正非提倡的“灰度”，也与武林高手的“无招胜有招”的境界相似，是对项目管理体系“运用之妙，存乎一心”的深刻理解，以及对“万变不离其宗”目标导向项目执行理念的准确解读。

为此，建筑师在学习已有项目管理知识体系的同时，要坚持“知行合一、事儿上练”，勇于实践，不断总结，努力书写中国国情之下的建筑师项目管理理论新篇章。惟有通过越来越多的成功案例，总结提炼最佳实践，完善现有的项目管理知识体系，才是最有价值的途径。

十年多前，笔者以业主方建设代表的身份全程参与公司北京总部的建设过程，服务范围包括设计方案、国际招标，到竣工交付、缺陷清理、工程结算、运维保修等。在与国际建筑师合作中，笔者深刻体会到建筑师负责制在项目执行中表现出的独特优势，也感受到中国国情下建筑师负责制遭遇的政策环境和能力集成的困难，也因亲历了设计缺陷给业主造成的困扰和经济损失，开始思考建筑师责任与风险。

2014年–2016年，笔者在贵州铜仁凤凰机场项目中以项目执行总控的身份和建筑师汪克一起工作，经历了项目立项、投标、中标和实施等各阶段的跌宕起伏、柳暗花明，更加深刻地了解建筑师的创意和创作过程，理解建筑师的职业情怀和职业责任，也近距离体会了当时政策环境下建筑师拓展全程服务业务面临的艰难和困境。

但是，不经历风雨，怎能见彩虹？对于当代中国的建筑师来说，建筑师负责制是对建筑师群体坚守初心的报答，也是新时代对建筑师使命的召唤。未来，愿建筑师们能够乘风破浪、傲立潮头，抢抓历史机遇，在中国建筑业发展史上书写出浓墨重彩的篇章。（本文作者：北京市建筑设计研究院有限公司第五建筑设计院设计管理创新研究中心总监 王玉晓）

参考文献

[1]美国项目管理协会(PMI).项目管理知识体系(PEMBOK)指南(第6版)[M].北京:电子工业出版社,2018.

[2]吴玉珊,韩江涛,等.建设项目全过程工程咨询理论与实务[M].北京:中国建筑工业出版社,2018.